Wdrożenie systemu zgłaszania nieprawidłowości pozwala organizacji szybko i dyskretnie reagować na pojawiające się problemy. Wewnętrzne kanały zgłoszeniowe umożliwiają właściwym jednostkom podjęcie działań, zanim sytuacja zacznie wymykać się spod kontroli.

Firma może dzięki temu rozwiązać problem na wczesnym etapie, ograniczyć ryzyko jego eskalacji i zapobiec kryzysowi wizerunkowemu. Taki kryzys mógłby zaszkodzić relacjom z klientami, partnerami biznesowymi oraz inwestorami.

W czerwcu 2024 roku niemiecki koncern odzieżowy Adidas stanął wobec poważnych zarzutów korupcyjnych dotyczących działalności w Chinach. Podstawą do wszczęcia postępowania stał się anonimowy list sygnalisty.

Przypadek ten pokazuje, jaką rolę mogą odgrywać skuteczne systemy zgłaszania nieprawidłowości. Działają one jako mechanizm wczesnego ostrzegania w zarządzaniu ryzykiem i ciągłością działania.

Otwarta reakcja Adidasa oraz działający już system Fair Play pozwoliły firmie przeprowadzić dochodzenie i opanować sytuację. Przedsiębiorstwo utrzymało zaufanie rynku, a do trzeciego kwartału 2024 roku odnotowało 9‑procentowy wzrost sprzedaży w regionie Greater China.

Tło sprawy i przebieg incydentu

7 czerwca 2024 roku Adidas otrzymał anonimowy list. Jego autorzy przedstawiali się jako „pracownicy Adidas China”.

W piśmie znalazły się poważne zarzuty korupcyjne wobec przedstawicieli wyższej kadry zarządzającej chińskim oddziałem. Dotyczyły one:

• nadużyć finansowych – sprzeniewierzenia milionów euro z rocznego budżetu marketingowego, którego wartość wynosiła 250 milionów euro;
• przyjmowania łapówek – korzyści w gotówce i nieruchomościach przekazywanych przez zewnętrznych dostawców usług marketingowych;
• nieprawidłowości przy udzielaniu zamówień – faworyzowania wybranych dostawców i przyznawania im kontraktów;
• mobbingu i nepotyzmu – niewłaściwego traktowania pracowników oraz wykorzystywania zależności służbowych.

Autorzy listu nie przedstawili jednoznacznych dowodów. Wykazali jednak szczegółową znajomość poufnych spraw wewnętrznych. To skłoniło Adidasa do wszczęcia szerokiego dochodzenia z udziałem zewnętrznych doradców prawnych.

Reakcja organizacji i zarządzanie ryzykiem

Szybkie uruchomienie działań kryzysowych

Reakcja Adidasa odpowiadała wielu zasadom dobrego zarządzania kryzysowego. Firma podjęła działania, zanim zarzuty przerodziły się w niekontrolowany kryzys.

Sposób postępowania pokazał również, że odpowiednio przygotowana organizacja może wykorzystać trudną sytuację do potwierdzenia swojej wiarygodności.

Szybkie potwierdzenie prowadzenia dochodzenia

Adidas publicznie potwierdził wszczęcie dochodzenia kilka dni po otrzymaniu listu. Firma odniosła się do problemu, zamiast czekać na jego samodzielne ujawnienie przez media.

Pozwoliło jej to wpływać na sposób przedstawiania sprawy i od początku komunikować własne stanowisko. Opóźnienie mogłoby zostać odebrane jako próba zatajenia informacji. Taka interpretacja zwiększyłaby szkody reputacyjne.

Szybka reakcja wysłała też wyraźny sygnał pracownikom i partnerom biznesowym. Firma pokazała, że poważnie traktuje zarzuty dotyczące naruszeń zasad etycznych.

Niezależność dochodzenia

Zaangażowanie niezależnych doradców prawnych zwiększyło wiarygodność całego postępowania. Dochodzenie prowadzone wyłącznie wewnątrz organizacji mogłoby wywołać pytania o bezstronność i rzetelność.

Wątpliwości byłyby szczególnie uzasadnione ze względu na rangę zarzutów oraz stanowiska osób, których dotyczyły.

Zewnętrzni eksperci wnieśli potrzebną wiedzę i doświadczenie. Ich udział wzmacniał również przekonanie, że firma dąży do bezstronnego wyjaśnienia sprawy. Miało to znaczenie dla inwestorów, regulatorów i opinii publicznej.

Przejrzysta komunikacja

Adidas potwierdził swoje przywiązanie do standardów etycznych. W tym przypadku deklaracja nie ograniczała się do ogólnego zapewnienia.

Firma nie bagatelizowała zarzutów i nie próbowała podważać wiarygodności osób zgłaszających. Uniknęła w ten sposób komunikacji, która mogłaby zostać odebrana jako defensywna.

Podkreśliła natomiast, że traktuje sprawę poważnie i wyciągnie konsekwencje, jeśli dochodzenie potwierdzi nieprawidłowości.

Globalny system zgodności jako element stabilizacji

Adidas przypomniał o obowiązywaniu wspólnych standardów etycznych na wszystkich rynkach. Pozwoliło to ograniczyć ryzyko rozszerzenia kryzysu zaufania na inne regiony.

Firma komunikowała, że zarzuty dotyczą działalności w Chinach i zostaną zbadane zgodnie z globalnymi procedurami. Takie stanowisko miało chronić pozostałe jednostki przed skutkami reputacyjnymi sprawy.

Podejście to pomagało utrzymać stabilność działalności na innych rynkach i ograniczało ryzyko dalszej eskalacji.

System Fair Play

Sprawa zwróciła uwagę na działający w Adidasie system Fair Play. Obejmuje on kilka uzupełniających się rozwiązań:

• dostęp do kilku kanałów zgłoszeniowych – całodobową, niezależną infolinię oraz formularze internetowe dostępne w wielu językach;
• szeroki krąg użytkowników – pracowników, partnerów biznesowych i klientów;
• ochronę zgłaszających – zasadę braku tolerancji dla działań odwetowych wobec osób zgłaszających nieprawidłowości w dobrej wierze;
• różne formy zabezpieczenia – od ochrony poufności po możliwość zmiany miejsca pracy;
• regularne działania informacyjne – kampanie cyfrowe, plakaty i obowiązkowe szkolenia.

Wpływ na ciągłość działania i reakcję rynku

Trudna sytuacja rynkowa

Zarzuty pojawiły się w wymagającym okresie dla działalności Adidasa w Chinach. Firma mierzyła się wcześniej z kilkoma problemami.

Należały do nich bojkoty konsumenckie związane ze stanowiskiem wobec bawełny z Xinjiangu. Marka odczuwała też skutki zakończenia współpracy z Ye, znanym wcześniej jako Kanye West.

Jednocześnie Adidas próbował odbudować swoją pozycję na rynku po wcześniejszych niepowodzeniach.

Utrzymanie ciągłości działania

Pojawienie się zarzutów korupcyjnych wywołało obawy o ich wpływ na działalność przedsiębiorstwa. Adidas zachował jednak zdolność do prowadzenia operacji i realizowania przyjętej strategii.

Firma nie dopuściła, aby dochodzenie sparaliżowało chiński oddział. Zachowała też stabilność relacji z najważniejszymi grupami interesariuszy.

Wyniki sprzedażowe jako wskaźnik zaufania rynku

W pierwszym kwartale 2024 roku, jeszcze przed ujawnieniem zarzutów, sprzedaż Adidasa w Chinach wzrosła o 8%. Wynik wskazywał, że firma zaczęła odbudowywać pozycję po wcześniejszych bojkotach i trudnościach.

Prawdziwym sprawdzianem okazało się utrzymanie tej tendencji po czerwcowym ujawnieniu sprawy. Do trzeciego kwartału 2024 roku sprzedaż w regionie Greater China wzrosła o 9%.

Wynik był o jeden punkt procentowy wyższy niż w pierwszym kwartale. Może to sugerować, że reakcja firmy nie osłabiła zaufania chińskich konsumentów.

Sposób przeprowadzenia dochodzenia mógł być postrzegany jako potwierdzenie wiarygodności marki. Sam wzrost sprzedaży nie pozwala jednak jednoznacznie wskazać jego przyczyn.

Zaufanie inwestorów i stabilność finansowa

Utrzymanie zaufania inwestorów pozwoliło Adidasowi kontynuować działalność i strategiczne inwestycje podczas kryzysu.

Firma nie odnotowała znaczącego spadku wartości akcji ani problemów z dostępem do finansowania. Rynek najwyraźniej uznał jej reakcję za przejaw dojrzałego zarządzania ryzykiem i ładem korporacyjnym.

Stabilność finansowa miała szczególne znaczenie ze względu na wcześniejsze problemy przedsiębiorstwa. Kolejne negatywne informacje mogły wywołać znacznie silniejszą reakcję inwestorów.

Brak takiej reakcji potwierdza znaczenie konsekwentnego budowania zaufania poprzez odpowiedzialność i otwartą komunikację.

Ciągłość operacyjna podczas dochodzenia

Brak poważnych zakłóceń wskazuje, że Adidas zdołał oddzielić prowadzone dochodzenie od codziennej działalności.

Zespoły w Chinach utrzymały normalny rytm pracy. Firma kontynuowała projekty marketingowe i operacyjne oraz zachowała relacje z dostawcami i partnerami biznesowymi.

Mogły w tym pomóc wcześniej przygotowane procedury kryzysowe. Umożliwiły prowadzenie dochodzenia bez paraliżowania całej organizacji.

Znaczenie miała również komunikacja wewnętrzna. Ograniczała niepewność pracowników, która mogłaby obniżyć wydajność i pogorszyć atmosferę w zespołach.

Potwierdzenie znaczenia zapobiegawczego systemu zgodności

Wyniki firmy pokazują, jak inwestycje w systemy zarządzania ryzykiem i zasady etyczne mogą wspierać odporność przedsiębiorstwa.

Adidas uniknął najpoważniejszych skutków potencjalnego skandalu. Pokazał też, że potrafi prowadzić dochodzenie dotyczące poważnych zarzutów bez zatrzymania działalności.

Sposób reakcji mógł wzmocnić komunikację marki dotyczącą odpowiedzialności korporacyjnej. Mógł też zwiększyć lojalność klientów i partnerów ceniących etyczne prowadzenie biznesu.

Nie można jednak na tej podstawie uznać, że kryzys sam w sobie poprawił pozycję firmy. Można natomiast stwierdzić, że reakcja nie zahamowała jej odbudowy na rynku chińskim.

Czynniki, które wpłynęły na przebieg sprawy

1. Kultura zgłaszania nieprawidłowości

System Fair Play powstał przed wystąpieniem kryzysu. Był wynikiem wieloletnich inwestycji w kulturę etyczną oraz mechanizmy zgłaszania naruszeń.

Gdy pojawiły się zarzuty, infrastruktura była gotowa do użycia. Firma nie musiała dopiero tworzyć kanałów ani ustalać podstawowych zasad działania.

System obejmował infolinię i platformę internetową. Równie ważna była jednak kultura organizacyjna, która miała zapewniać pracownikom bezpieczeństwo podczas zgłaszania problemów.

Wartość wcześniejszych przygotowań ujawniła się w chwili kryzysu. Sygnaliści mieli dostęp do mechanizmów, którym mogli powierzyć informacje o możliwych naruszeniach.

Gdyby Adidas budował cały system dopiero po ujawnieniu zarzutów, jego reakcja byłaby wolniejsza i bardziej chaotyczna. Wzrosłoby także ryzyko nieodwracalnych szkód reputacyjnych.

2. Przygotowane zasady szybkiej reakcji

Adidas mógł szybko uruchomić odpowiednie zasoby i pozyskać potrzebną wiedzę. Pomogły w tym wcześniej opracowane procedury kryzysowe.

Eliminowały one czas potrzebny na podejmowanie podstawowych decyzji organizacyjnych. W ciągu kilku dni firma zaangażowała zewnętrznych doradców prawnych, przygotowała sposób komunikacji i rozpoczęła formalne dochodzenie.

Każdy dzień zwłoki zwiększałby ryzyko niekontrolowanego przecieku do mediów oraz narastania spekulacji.

Przygotowane procedury określały podział ról i sposób podejmowania decyzji. Mogły również obejmować gotowe schematy komunikacji.

Dzięki temu zespół kryzysowy mógł skupić się na wyjaśnianiu sprawy zamiast na tworzeniu procedur podczas trwającego zdarzenia.

3. Zaufanie interesariuszy

Adidas przez lata budował zasady zgodności i odpowiedzialności. Powstał w ten sposób kapitał zaufania wśród inwestorów, pracowników, klientów i partnerów biznesowych.

Zaufanie ograniczyło pierwszą reakcję na pojawienie się zarzutów. Interesariusze mieli podstawy, aby oczekiwać odpowiedzialnego i rzetelnego postępowania.

Nie był to rezultat jednego komunikatu. Wynikał z wcześniejszych działań, raportowania kwestii etycznych oraz stosowania deklarowanych zasad w codziennej działalności.

Dzięki temu firma otrzymała czas na wyjaśnienie sprawy. Nie nastąpiło natychmiastowe wycofanie inwestorów, partnerów ani klientów.

4. Ciągłe doskonalenie systemu

Analiza przeprowadzona po kryzysie nie ograniczyła się do zamknięcia sprawy. Stała się okazją do przeglądu istniejących mechanizmów.

Firma wprowadziła dodatkowe badania zaufania pracowników do systemu zgłaszania nieprawidłowości. Rozszerzyła audyty wewnętrzne i zintensyfikowała szkolenia.

Takie podejście pozwala wykorzystać kryzys jako źródło wiedzy. Organizacja może na tej podstawie poprawić procedury, mechanizmy kontroli i sposób komunikacji.

Adidas nie ograniczył się więc do rozwiązania bieżącego problemu. Wykorzystał doświadczenie do dalszego wzmacniania odporności na kolejne zagrożenia.

Znaczenie dla ciągłości działania

Ograniczanie ryzyka dzięki wczesnemu wykrywaniu

Przypadek Adidasa pokazuje, że anonimowe kanały zgłoszeniowe mogą pełnić funkcję systemu wczesnego ostrzegania.

Pozwalają organizacji wykryć zagrożenie, zanim rozwinie się ono w trudny do opanowania kryzys. Firma może rozpocząć działania wyjaśniające, zabezpieczyć informacje i przygotować komunikację.

Wykrycie zagrożenia przed ujawnieniem w mediach

Anonimowy list z 7 czerwca umożliwił Adidasowi uporządkowane zarządzanie informacją i dochodzeniem.

Gdyby zarzuty najpierw pojawiły się w międzynarodowych mediach lub podczas postępowania prowadzonego przez organy publiczne, firma musiałaby reagować pod znacznie większą presją.

Nie miałaby czasu na przygotowanie sposobu komunikacji, wybór ekspertów ani uporządkowanie procesu wyjaśniającego.

Wewnętrzne wykrycie pozwoliło jej rozpocząć dochodzenie według przyjętych zasad. Ograniczyło również presję czasową i medialną.

Ograniczenie szkód reputacyjnych

Szybkie potwierdzenie dochodzenia i zaangażowanie zewnętrznych prawników pokazały, że firma zamierza wyjaśnić zarzuty.

Dzięki temu potencjalny skandal mógł zostać przedstawiony jako sprawdzian odpowiedzialności organizacji. Adidas komunikował, że nie toleruje nieprawidłowości i zamierza postępować zgodnie z przyjętymi zasadami.

Gdyby sprawa najpierw została ujawniona przez podmiot zewnętrzny, firma mogłaby przyjąć postawę obronną. Zwiększyłoby to ryzyko utraty wiarygodności i długotrwałych szkód reputacyjnych.

Utrzymanie ciągłości operacyjnej

Wewnętrzne dochodzenie prowadzone przy udziale zewnętrznych prawników pozwoliło firmie zachować większą kontrolę nad przebiegiem postępowania.

Adidas mógł kontynuować działalność, utrzymać pracę zespołów i relacje z partnerami. Prowadził też działania strategiczne bez paraliżowania całej organizacji.

Postępowanie prowadzone wyłącznie przez organy zewnętrzne mogłoby przynieść dalej idące skutki. Mogłoby oznaczać ograniczenie dostępu do zasobów, zmianę kierownictwa lub ingerencję w codzienne procesy.

Zachowanie relacji z interesariuszami

Informacja o wszczęciu dochodzenia pokazała inwestorom, pracownikom, partnerom i konsumentom, że firma reaguje na zgłoszenie.

Otwartość pomogła utrzymać stabilność rynkową. W trzecim kwartale 2024 roku sprzedaż w regionie Greater China wzrosła o 9%.

Nie można jednak uznać, że wzrost wynikał wyłącznie ze sposobu komunikacji. Dane wskazują przede wszystkim, że ujawnienie zarzutów nie zatrzymało odbudowy działalności.

Gdyby sprawa została ujawniona bez wcześniejszej reakcji firmy, mogłaby wywołać podejrzenia o próbę jej ukrycia. Skutkiem mogłyby być bojkoty, spadek wartości akcji i długotrwały kryzys wiarygodności.

Korzyści dla odporności operacyjnej

Organizacje posiadające sprawne systemy zgłaszania nieprawidłowości mogą osiągać korzyści, które wzmacniają ich odporność i pozycję rynkową.

Większe zaufanie pracowników i kultura otwartości

Dobrze zaprojektowany system zwiększa poczucie bezpieczeństwa pracowników. Mogą oni zgłaszać problemy bez obawy o negatywne konsekwencje zawodowe.

System Fair Play umożliwił przekazanie informacji o możliwych naruszeniach w Chinach. Jednocześnie wspiera kulturę, w której pracownicy współodpowiadają za uczciwość organizacji.

Osoby przekonane, że ich głos ma znaczenie, częściej zgłaszają nieprawidłowości finansowe i zagrożenia operacyjne. Mogą również proponować usprawnienia procesów.

Wcześniejsze wykrywanie problemów pozwala ograniczyć ich wpływ na działalność i poprawia jakość kontroli wewnętrznej.

Zarządzanie ryzykiem regulacyjnym

Rozwój przepisów, w tym unijnej dyrektywy o ochronie sygnalistów, zwiększa znaczenie systemów zgłaszania nieprawidłowości.

Organizacje, które wcześniej wdrożyły odpowiednie mechanizmy, mają przewagę nad podmiotami rozpoczynającymi przygotowania dopiero po wejściu nowych obowiązków.

Wcześniejsze działania mogą ograniczyć ryzyko kar, zmniejszyć koszty dostosowania i zapobiec nagłym zmianom zakłócającym działalność.

Utrwalone systemy ułatwiają również przygotowanie organizacji do kolejnych zmian prawnych. Dają kierownictwu większą przewidywalność podczas planowania działań.

Wpływ na kulturę organizacyjną

Skuteczne kanały zgłaszania mogą wspierać przechodzenie od ukrywania problemów do wspólnej odpowiedzialności za ich rozwiązywanie.

W Adidasie podejście to widać w sposobie komunikowania wyzwań etycznych i prowadzonych postępowań.

Kultura otwartości może ułatwiać pozyskiwanie i utrzymanie pracowników, którzy cenią etyczne środowisko pracy. Może także ograniczać rotację wynikającą z braku zaufania do organizacji.

Swobodniejsza rozmowa o problemach sprzyja również wprowadzaniu usprawnień. Organizacja może szybciej zauważać błędy i nieprawidłowe praktyki.

Silna kultura etyczna pomaga odróżnić pojedynczy incydent od problemu obejmującego całą organizację.

Budowanie zaufania jako przewaga rynkowa

Media społecznościowe mogą w ciągu kilku godzin nadać kryzysowi zasięg międzynarodowy. Wiarygodne mechanizmy etyczne zyskują więc znaczenie rynkowe.

Przypadek Adidasa pokazuje, że odpowiedzialna reakcja może ograniczyć negatywny wpływ kryzysu. Wzrost sprzedaży w trzecim kwartale 2024 roku wskazuje, że konsumenci i partnerzy nie odwrócili się od marki.

Zaufanie wpływa na wiele obszarów działalności. Inwestorzy mogą lepiej oceniać przedsiębiorstwa stosujące wysokie standardy ładu korporacyjnego.

Pracownicy częściej wybierają pracodawców dbających o zasady etyczne. Partnerzy biznesowi również preferują organizacje, których mechanizmy kontrolne zostały sprawdzone w praktyce.

W dłuższej perspektywie zaufanie może obniżać koszty finansowania, ułatwiać pozyskiwanie pracowników i stabilizować relacje z dostawcami oraz klientami.

Rozwój polityki po incydencie

Adidas nie ogłosił całkowitej przebudowy swojego systemu. Wzmocnił jednak działania dotyczące ochrony sygnalistów i kultury organizacyjnej.

Brak tolerancji dla działań odwetowych

Firma zaostrzyła sankcje wobec osób podejmujących działania odwetowe przeciwko sygnalistom.

Dokładniej określiła zachowania uznawane za odwet i przyspieszyła procedury ich rozpatrywania.

Katalog takich działań obejmuje zwolnienie, degradację i inne oczywiste formy represji. Uwzględnia również bardziej subtelne zachowania.

Mogą one polegać na izolowaniu pracownika, pomijaniu go przy przydzielaniu projektów lub pogarszaniu ocen bez uzasadnienia.

Firma zwróciła też większą uwagę na odpowiedzialność menedżerów średniego szczebla. To oni w dużym stopniu kształtują codzienne warunki pracy sygnalistów.

Adidas komunikował, że działania odwetowe pociągną za sobą konsekwencje dyscyplinarne niezależnie od stanowiska sprawcy.

Rozszerzenie programów szkoleniowych

Firma rozbudowała programy edukacyjne. Wprowadziła obowiązkowe szkolenia dla nowych pracowników oraz okresowe przypomnienia dla pozostałych zespołów.

Programy obejmują obsługę systemu Fair Play, zasady etyczne i odpowiedzialność za zgłaszanie naruszeń.

Adidas dostosował szkolenia do różnych ról i szczebli zarządzania. Szczególną uwagę poświęcił liderom odpowiedzialnym za tworzenie kultury otwartości.

Firma wprowadziła również studia przypadków i symulacje. Pozwalają one przećwiczyć sytuacje wymagające podjęcia decyzji etycznej.

Ocena skuteczności systemu

Adidas rozbudował zestaw wskaźników służących do oceny systemu zgłaszania nieprawidłowości.

Nie ogranicza się przy tym do liczby zgłoszeń. Analizuje również czas rozpatrywania spraw, zadowolenie zgłaszających oraz znajomość dostępnych kanałów.

Duże znaczenie ma poziom zaufania pracowników. Firma mierzy go za pomocą regularnych, anonimowych badań.

Adidas korzysta również z audytów prowadzonych przez niezależnych ekspertów. Obejmują one formalną zgodność systemu, kulturę organizacyjną oraz zachowanie pracowników w sytuacjach testowych.

Zarząd analizuje wyniki i wykorzystuje je podczas podejmowania decyzji o kolejnych usprawnieniach.

Dalszy rozwój kultury otwartości

Adidas zwiększył liczbę działań promujących otwarte zgłaszanie problemów.

Prowadzi kampanie komunikacyjne podkreślające znaczenie odpowiedzialności i uczciwości. Organizuje również spotkania z kierownictwem, podczas których pracownicy mogą rozmawiać o wyzwaniach etycznych.

Firma wprowadziła formy uznania dla zespołów, które otwarcie identyfikują i rozwiązują problemy.

Znaczenie mają także codzienne zachowania liderów. Powinni oni zachęcać do zadawania pytań, zgłaszania wątpliwości i proponowania usprawnień.

Kultura otwartości nie może opierać się wyłącznie na oficjalnych komunikatach.

Zgodność z kierunkiem zmian regulacyjnych

Podejście Adidasa odpowiada rozwojowi unijnych standardów ochrony sygnalistów. Firma wdrożyła część rozwiązań przed wejściem wszystkich wymagań dyrektywy 2019/​1937.

System nie ograniczał się więc do spełnienia minimalnych obowiązków. Miał również odpowiadać szerszym oczekiwaniom dotyczącym ładu korporacyjnego.

Wcześniejsze przygotowanie ogranicza koszty i zakłócenia wynikające z nagłego dostosowywania organizacji do nowych wymogów.

Adidas monitoruje zmiany prawne na najważniejszych rynkach i odpowiednio rozwija swoje procedury. Zwiększa to odporność firmy na kolejne zmiany w otoczeniu regulacyjnym.

Wnioski i dobre praktyki

Wnioski dla osób zarządzających ryzykiem

Uzasadnienie inwestycji

Przypadek Adidasa dostarcza argumentów biznesowych przemawiających za inwestowaniem w systemy zgłaszania nieprawidłowości.

Koszt wdrożenia i utrzymania systemu Fair Play może być znacznie niższy niż straty wynikające z niekontrolowanego kryzysu reputacyjnego.

Gdyby informacje o możliwej korupcji najpierw trafiły do międzynarodowych mediów, skutki finansowe i organizacyjne mogłyby być znacznie poważniejsze.

Analiza kosztów i korzyści powinna uwzględniać możliwość uniknięcia kar, strat reputacyjnych i przerw w działalności.

Z perspektywy zarządu system zgłaszania nieprawidłowości służy ochronie wartości przedsiębiorstwa. Nie powinien być oceniany wyłącznie jako koszt zgodności z przepisami.

Znaczenie kultury organizacyjnej

Skuteczność systemu Fair Play nie wynikała wyłącznie z zastosowanych narzędzi. Duże znaczenie miało jego powiązanie z kulturą organizacyjną.

Infolinia ani platforma internetowa nie wystarczą, jeśli pracownicy nie ufają organizacji. Muszą wierzyć, że zgłoszenie zostanie potraktowane poważnie i nie narazi ich na działania odwetowe.

Adidas budował to zaufanie poprzez szkolenia, komunikowanie zakazu odwetu oraz ochronę zgłaszających.

Proces wymaga zaangażowania całego kierownictwa. Szczególną rolę odgrywają menedżerowie średniego szczebla, którzy wpływają na codzienną atmosferę pracy.

Bez odpowiedniej kultury nawet rozbudowany system techniczny może pozostać narzędziem, z którego pracownicy nie będą korzystać.

Komunikacja jako narzędzie ochrony zaufania

Reakcja Adidasa pokazuje, że otwarta komunikacja może ograniczyć wpływ poważnych zarzutów na wiarygodność organizacji.

Firma poinformowała o dochodzeniu i udziale zewnętrznych ekspertów. Nie przyjęła postawy obronnej i nie próbowała bagatelizować problemu.

Taka strategia wiązała się z ryzykiem większego zainteresowania mediów. Jednocześnie pozwoliła pokazać, że organizacja bierze odpowiedzialność za wyjaśnienie sprawy.

Inwestorzy i konsumenci otrzymali informację o podjętych działaniach. Mogło to pomóc w utrzymaniu stabilności rynkowej.

W warunkach szybkiego przepływu informacji próba ukrywania problemu może przynieść większe szkody niż rzeczowe poinformowanie o sposobie jego wyjaśniania.

Stałe monitorowanie i rozwój systemu

System zgłaszania nieprawidłowości wymaga stałego nadzoru. Po wdrożeniu nie może działać bez regularnej oceny.

Adidas analizuje liczbę zgłoszeń, ich charakter, czas rozpatrywania i poziom zaufania pracowników.

Badania i audyty pomagają rozpoznawać słabości techniczne, procesowe i kulturowe.

Po incydencie w Chinach firma rozszerzyła zakres monitorowania. Wprowadziła nowe wskaźniki i częstsze przeglądy procedur.

Takie podejście pozwala dostosowywać system do zmieniających się zagrożeń i wymagań prawnych. System powinien rozwijać się razem z organizacją.

Wnioski dla planowania ciągłości działania

System wczesnego ostrzegania

• Anonimowe kanały zgłoszeniowe pozwalają wykrywać problemy przed osiągnięciem przez nie skali kryzysu.
• W przypadku Adidasa sygnaliści przekazali informacje na etapie, który pozostawiał firmie możliwość przygotowania reakcji i dochodzenia.
• Gdyby zarzuty najpierw ujawniły media lub regulator, organizacja znalazłaby się pod natychmiastową presją zewnętrzną.
• Wartość kanałów zgłoszeniowych ujawnia się szczególnie podczas zdarzeń, przed którymi mogą ochronić przedsiębiorstwo.

Gotowość do działania

• Adidas miał przygotowane zasady prowadzenia dochodzeń. Dzięki temu mógł szybko zaangażować zewnętrznych prawników i rozpocząć postępowanie.
• Firma nie traciła czasu na tworzenie procedur w trakcie kryzysu. Komunikacja pozostawała spójna, a działania prowadzono według ustalonego schematu.
• Gotowość operacyjna odróżnia uporządkowaną reakcję od chaotycznego działania. Brak przygotowania zwiększa ryzyko eskalacji i utraty kontroli nad sytuacją.

Kultura etyczna jako podstawa odporności

• Wieloletnie inwestycje w standardy etyczne pozwoliły Adidasowi zbudować zaufanie interesariuszy.
• Pracownicy, inwestorzy i partnerzy mieli podstawy, aby oczekiwać odpowiedzialnego podejścia do zarzutów.
• Kultura etyczna nie eliminuje kryzysów. Pomaga jednak utrzymać stabilność organizacji podczas ich trwania.

System zgodności jako ochrona działalności

• Rozwinięte procedury zgodności ograniczyły rozprzestrzenianie się skutków sprawy.
• Firma mogła odizolować obszary objęte dochodzeniem i jednocześnie kontynuować działalność. Nie doszło do sparaliżowania całej organizacji.
• Wcześniejsze przygotowanie zapewniło narzędzia potrzebne do ograniczenia wpływu zdarzenia na codzienne procesy.

Dobry system dla sygnalistów wspiera przetrwanie kryzysu

Przypadek zarzutów korupcyjnych dotyczących działalności Adidasa w Chinach pokazuje szersze znaczenie systemów zgłaszania nieprawidłowości.

Spełnianie wymogów prawnych pozostaje jednym z ich zastosowań. Równie ważne jest wspieranie zarządzania ryzykiem i ciągłości działania.

Adidas utrzymał zaufanie rynku i wzrost sprzedaży pomimo poważnych zarzutów. Pokazuje to, że przejrzyste zasady i przygotowane procedury mogą chronić odporność organizacji.

Dla międzynarodowych przedsiębiorstw działających w wielu systemach prawnych jest to szczególnie ważny wniosek.

Wewnętrzne wykrycie problemu daje większe możliwości działania niż zewnętrzne ujawnienie. Może przesądzić, czy organizacja przeprowadzi uporządkowane dochodzenie, czy stanie wobec niekontrolowanego kryzysu.

Nadzór regulacyjny rośnie, podobnie jak oczekiwania dotyczące odpowiedzialności przedsiębiorstw. Przypadek Adidasa pokazuje, jak przygotowana organizacja może ograniczyć skutki zagrożenia i potwierdzić swoją zdolność do działania pod presją.

Wnioski praktyczne dla innych organizacji

Analiza przypadku Adidasa dostarcza kilku wniosków dla przedsiębiorstw, które wdrażają lub rozwijają system zarządzania ryzykiem.

Zalecenia strategiczne

Organizacja powinna inwestować w kanały zgłaszania nieprawidłowości przed wystąpieniem kryzysu. Wdrażanie ich dopiero w reakcji na ujawnioną sprawę ogranicza ich skuteczność.

Kultura etyczna wymaga długofalowej pracy. Powinna wspierać odporność organizacji i zachęcać pracowników do zgłaszania problemów.

Przedsiębiorstwo potrzebuje przygotowanych zasad reakcji kryzysowej. Powinny one umożliwiać szybkie uruchomienie odpowiednich osób, zasobów i wiedzy.

Otwarta komunikacja może chronić wiarygodność firmy. Wymaga jednak rzetelnego dochodzenia i zgodności między deklaracjami a działaniem.

Każdy kryzys powinien prowadzić do przeglądu przyjętych rozwiązań. Organizacja może wykorzystać zdobyte doświadczenie do wzmocnienia kontroli i procedur.

System dla sygnalistów wymaga inwestycji, utrzymania i regularnej oceny. Na rynku dostępne są gotowe rozwiązania, które można dostosować do potrzeb przedsiębiorstwa.

Wskaźniki skuteczności

Organizacja może oceniać skuteczność systemu na podstawie kilku uzupełniających się wskaźników.

Znaczenie ma poziom zaufania pracowników, czas reakcji na zgłoszenia oraz sposób prowadzenia postępowań.

Należy również analizować stabilność działalności podczas kryzysów i zdolność do utrzymania zaufania interesariuszy.

Same dane liczbowe nie wystarczą. Trzeba je interpretować w kontekście kultury organizacyjnej, rodzaju zgłoszeń i rzeczywistych działań naprawczych.