System zgłaszania nieprawidłowości pomaga utrzymać ciągłość działania, jeśli organizacja potrafi szybko zamienić sygnał o naruszeniu w dochodzenie, decyzje i odpowiednią komunikację. Przykład Adidasa w Chinach dobrze to pokazuje.
7 czerwca 2024 roku centrala firmy otrzymała anonimowy list dotyczący możliwych naruszeń zasad zgodności w chińskim oddziale. Adidas rozpoczął dochodzenie z udziałem zewnętrznych doradców prawnych, a 26 czerwca 2024 roku poinformował o odejściu dwóch pracowników po potwierdzeniu naruszeń związanych z relacjami z lokalnymi dostawcami i standardami przywódczymi.
Publiczne źródła nie potwierdzają, czy anonimowy list został wysłany przez system Fair Play, ale pokazują, że Adidas miał rozbudowaną infrastrukturę zgłoszeniową, procedury dochodzeniowe i jasny podział odpowiedzialności za zgodność. Ten przypadek pozwala ocenić, jak organizacja radzi sobie z poważnymi zgłoszeniami, niezależnie od użytego kanału. Dla menedżera ryzyka ważny jest czas od otrzymania informacji do podjęcia działań oraz umiejętność oddzielenia dochodzenia od codziennej pracy.
Jak przebiegało zgłoszenie i dochodzenie w Adidasie w Chinach?
7 czerwca 2024 roku Adidas otrzymał anonimowy list dotyczący możliwych naruszeń zasad zgodności w Chinach. Autorzy, podający się za pracowników Adidas China, opisali zarzuty wobec kadry chińskiego oddziału. Według „Financial Times”, Reutersa i Associated Press, zarzuty obejmowały sprzeniewierzenie milionów euro, przyjmowanie korzyści od zewnętrznych usługodawców oraz przypadki mobbingu i nepotyzmu. W liście wskazano także roczny budżet marketingowy w Chinach na poziomie 250 milionów euro. Ta kwota dotyczyła budżetu, natomiast zarzut sprzeniewierzenia odnosił się do milionów euro, więc nie należy utożsamiać obu wartości.
Autorzy listu nie przedstawili konkretnych dowodów, ale osoby znające sprawę podkreślały ich szczegółową wiedzę na temat poufnych kwestii. List pojawił się w chińskich mediach społecznościowych i został podjęty przez media. 16 czerwca 2024 roku „Financial Times” opisał prowadzone dochodzenie, a Adidas potwierdził otrzymanie listu oraz współpracę z zewnętrznymi doradcami prawnymi. To pokazuje, że firma prowadziła postępowanie, gdy sprawa stała się publiczna, ale wcześniej nie informowała o tym samodzielnie. Reuters odnotował spadek kursu akcji Adidasa o około cztery procent, co pokazuje, że rynek zareagował na samą informację o dochodzeniu, zanim znane były jego wyniki. W takim przypadku system zgłaszania nieprawidłowości należy oceniać wraz z mechanizmami eskalacji i komunikacji. 26 czerwca 2024 roku „Financial Times” poinformował o odejściu dwóch pracowników z chińskiego oddziału. Adidas przekazał, że dochodzenie wykazało naruszenie kodeksu postępowania przez jednego pracownika w relacjach z lokalnymi dostawcami, a w przypadku drugiej osoby stwierdzono niespełnienie standardów przywódczych dotyczących wzajemnego szacunku i zaufania. Dochodzenie z udziałem zewnętrznych doradców było kontynuowane.
Jaką infrastrukturę zgłaszania nieprawidłowości Adidas miał przed zdarzeniem?
Raport roczny Adidasa za 2023 rok pokazuje, że mechanizmy wykrywania i obsługi potencjalnych naruszeń działały przed wydarzeniami z czerwca 2024 roku. System zarządzania zgodnością obejmował dyrektora do spraw zgodności (Chief Compliance Officer), regionalnych menedżerów do spraw zgodności (Regional Compliance Managers) oraz lokalnych osób odpowiedzialnych za zgodność (Local Compliance Officers). Pracownicy mogli kierować zgłoszenia między innymi do przełożonych, działu HR i osób odpowiedzialnych za zgodność. Funkcjonowała także niezależna i poufna infolinia Fair Play oraz serwis internetowy umożliwiający anonimowe zgłoszenia. Kanały były dostępne na całym świecie przez cały czas, z możliwością skorzystania z usług tłumaczy.
Adidas informował o kanałach cyfrowo oraz za pomocą materiałów w lokalizacjach firmy. Szkolenia z zakresu zgodności stanowiły część onboardingu i były powtarzane w regularnych cyklach. W listopadzie 2023 roku firma wdrożyła nowe narzędzie do zarządzania sprawami, wykorzystywane przez zespoły zgodności i relacji pracowniczych (Employee Relations). Raport za 2023 rok wskazuje 590 potencjalnych naruszeń zasad zgodności zarejestrowanych w ciągu roku. Pięćdziesiąt trzy procent zgłoszeń pochodziło od anonimowych osób korzystających z infolinii, dwadzieścia trzy procent od zgłaszających podających swoje dane, a pozostałe zgłoszenia trafiały przez osoby odpowiedzialne za zgodność i inne kanały.
Te dane pokazują, że infrastruktura zgłaszania nieprawidłowości działała w praktyce przed incydentem w Chinach i była częścią większego systemu zarządzania zgodnością. Nie potwierdzają jednak, że list z 7 czerwca 2024 roku został zgłoszony przez infolinię lub formularz Fair Play. Z punktu widzenia ciągłości działania najważniejsza jest dojrzałość całego systemu wykrywania, eskalacji i prowadzenia spraw. Organizacja miała role, kanały, procedury i narzędzia do dokumentowania postępowań jeszcze przed otrzymaniem sygnału o problemach w chińskim oddziale.
Jakie warunki organizacyjne umożliwiły Adidasowi szybką reakcję?
Publiczne źródła pozwalają wskazać, jakie elementy gotowości istniały przed 7 czerwca 2024 roku, ale nie dają pełnego obrazu przyczyn naruszeń w chińskim oddziale. Informacje o dochodzeniu obejmują zarzuty, część ustaleń i konsekwencje personalne, ale nie pokazują, jak doszło do nieprawidłowości. W tym studium przypadku warto skupić się na sprawności reakcji organizacji.
- Stała struktura odpowiedzialności za zgodność. Dyrektor ds. zgodności prowadził dochodzenia przy wsparciu regionalnych i lokalnych osób odpowiedzialnych za zgodność. Organizacja miała zdefiniowaną ścieżkę prowadzenia spraw przed zdarzeniem.
- Wiele dróg przekazania sygnału. Pracownicy mogli zgłaszać problemy za pośrednictwem struktur zarządczych, HR, osób odpowiedzialnych za zgodność oraz niezależnych kanałów Fair Play. Zmniejszało to zależność wykrywania od pojedynczego punktu kontaktu.
- Narzędzie do zarządzania sprawami. Wdrożony w 2023 roku system wspierał dokumentowanie i obsługę potencjalnych naruszeń w obszarach zgodności i relacji pracowniczych (Employee Relations).
- Możliwość szybkiego wykorzystania kompetencji zewnętrznych. W sprawie chińskiej Adidas prowadził dochodzenie wspólnie z zewnętrznymi doradcami prawnymi. Publiczne źródła potwierdzają ich udział najpóźniej w momencie pierwszych szerokich publikacji medialnych.
- Regularne raportowanie spraw związanych ze zgodnością. Dyrektor ds. zgodności raportował Zarządowi oraz Komitetowi Audytu o rozwoju programu i poważnych sprawach, co tworzyło ustaloną ścieżkę eskalacji na najwyższy poziom organizacji.
Z punktu widzenia zarządzania ciągłością działania taki system skraca czas potrzebny na reakcję po otrzymaniu sygnału. System zgłaszania nieprawidłowości staje się początkiem przygotowanego procesu decyzyjnego. Zespół może szybko zakwalifikować zdarzenie, zabezpieczyć informacje i dobrać odpowiednie kompetencje. Ważne jest też, że sprawę można prowadzić poza lokalną strukturą, jeśli zarzuty dotyczą kadry zarządzającej danego regionu. To zmniejsza ryzyko konfliktu interesów i opóźnień w podejmowaniu decyzji.
Jak Adidas prowadził dochodzenie i komunikację po ujawnieniu zarzutów?
Adidas potwierdził otrzymanie anonimowego listu i prowadzenie intensywnego dochodzenia wspólnie z zewnętrznymi doradcami prawnymi. Firma komunikowała również zobowiązanie do przestrzegania prawa, regulacji wewnętrznych i standardów etycznych na wszystkich rynkach. W pierwszych publicznych wypowiedziach ograniczyła zakres informacji do faktu prowadzenia postępowania i zapowiedziała, że nie będzie dalszych szczegółów do czasu jego zakończenia. Taka sekwencja ogranicza liczbę twierdzeń, które mogą wymagać korekty wraz z rozwojem dochodzenia.
Po kolejnych kilkunastu dniach Adidas przekazał konkretne ustalenia personalne. 26 czerwca 2024 roku firma potwierdziła odejście dwóch osób i wskazała podstawę decyzji wobec każdej z nich. Jedno ustalenie dotyczyło naruszenia kodeksu postępowania w kontaktach z lokalnymi dostawcami. Drugie dotyczyło standardów przywódczych związanych ze wzajemnym szacunkiem i zaufaniem. Firma nadal korzystała z zewnętrznych doradców, co zwiększało niezależność postępowania w sprawie obejmującej osoby z lokalnej struktury zarządczej.
Kolejność zdarzeń pokazuje, że Adidas nie miał pełnej kontroli nad przekazem medialnym. Informacje o liście były publiczne, a kurs akcji spadł po doniesieniach o dochodzeniu. Warto jednak zwrócić uwagę na sprawność przejścia od sygnału do działań i pierwszych decyzji personalnych. Dla planowania ciągłości działania to lepsza miara niż ocena reputacji na podstawie krótkoterminowych zmian kursu. System zgłaszania nieprawidłowości wzmacnia odporność firmy, jeśli jest powiązany z efektywnym procesem reakcji.
Jakie konsekwencje operacyjne i rynkowe przyniosło zdarzenie?
Pierwsza reakcja rynku była negatywna. 17 czerwca 2024 roku Reuters poinformował o czteroprocentowym spadku kursu akcji Adidasa po informacji o dochodzeniu w sprawie zarzutów korupcyjnych w Chinach. To pokazuje, że samo rozpoczęcie postępowania może przynieść koszty reputacyjne i rynkowe jeszcze przed potwierdzeniem zarzutów. W przypadku dużej spółki publicznej komunikacja o dochodzeniu staje się równoległym procesem do samego postępowania wyjaśniającego.
Dane sprzedażowe pokazują równocześnie dalszą odbudowę działalności w regionie Greater China. W pierwszym kwartale 2024 roku sprzedaż neutralna walutowo wzrosła o osiem procent rok do roku. W trzecim kwartale wzrost wyniósł dziewięć procent, a w całym 2024 roku dziesięć procent. W euro przychody regionu wzrosły z 3,190 miliarda euro w 2023 roku do 3,459 miliarda euro w 2024 roku. Dane te opisują wynik całego regionu i nie pozwalają przypisać wzrostu sposobowi prowadzenia dochodzenia.
Można jednak zauważyć, że ujawnienie sprawy w czerwcu nie zatrzymało wzrostu sprzedaży Greater China w kolejnych okresach. To ważne dla oceny odporności biznesowej. System zgłaszania nieprawidłowości może skrócić czas reakcji, ale nie decyduje o wyniku finansowym czy reputacyjnym. Firma doświadczyła wyraźnej reakcji rynku kapitałowego, a jednocześnie utrzymała wzrost sprzedaży w regionie objętym dochodzeniem. Publiczne dane nie pozwalają ocenić wpływu zdarzenia na konkretne projekty marketingowe, pracę zespołów ani relacje z dostawcami, więc takie wnioski wymagają danych wewnętrznych.
Jak wyglądałby scenariusz bez gotowej infrastruktury zgodności?
W najgorszym przypadku podobne zdarzenie zaczyna się od opóźnienia w zakwalifikowaniu zgłoszenia. Organizacja dostaje sygnał dotyczący kadry zarządzającej, ale nie ma ustalonej ścieżki przekazania sprawy poza strukturę objętą zarzutami. Czas upływa na ustalaniu odpowiedzialności, zakresu dostępu do dokumentów i zasad komunikacji. Jeśli informacja trafia jednocześnie do mediów lub organów publicznych, presja zewnętrzna zaczyna narzucać tempo pracy zespołu.
Kolejny etap to ryzyko dowodowe i decyzyjne. Brak przygotowanej procedury utrudnia zabezpieczenie korespondencji, danych finansowych i dokumentacji relacji z dostawcami. Działania osób powiązanych ze sprawą mogą podważyć bezstronność postępowania. Zarząd otrzymuje informacje w różnych formatach i z różnych źródeł, co utrudnia ocenę wpływu na działalność. Komunikacja zewnętrzna zaczyna wyprzedzać ustalenia faktyczne.
W takim scenariuszu incydent związany z naruszeniem zgodności może wpłynąć na codzienne procesy. Decyzje o zawieszeniu osób, zmianie uprawnień czy przeglądzie dostawców wpływają na bieżące projekty. Pojawiają się dodatkowe potrzeby prawne, komunikacyjne i kadrowe. W organizacji regulowanej dochodzą obowiązki wobec organów nadzorczych lub innych interesariuszy, w zależności od rodzaju naruszenia. Plan ciągłości działania powinien uwzględniać takie sytuacje na równi z incydentami technicznymi, bo źródłem zakłócenia może być konieczność szybkiej zmiany zarządzania procesem. System zgłaszania nieprawidłowości staje się wtedy jednym z punktów wejścia do procedur ciągłości.
Czego przypadek Adidasa uczy o ciągłości działania?
Najważniejsza lekcja to powiązanie wykrywania z reakcją. System zgłaszania nieprawidłowości jest naprawdę przydatny, gdy po otrzymaniu sygnału uruchamiana jest ustalona sekwencja działań: kwalifikacja sprawy, eskalacja poza potencjalny konflikt interesów, zabezpieczenie informacji, wybór osób prowadzących dochodzenie i ustalenie zasad komunikacji. Przed czerwcem 2024 roku Adidas miał już strukturę zgodności, formalne kanały zgłoszeniowe i procedury prowadzenia spraw.
Druga lekcja dotyczy niezależności. Zarzuty wobec lokalnej kadry wymagają możliwości przeniesienia ciężaru postępowania na poziom regionalny, centralny lub zewnętrzny. W przypadku Adidasa potwierdzono udział zewnętrznych doradców prawnych. Taki model ogranicza zależność dochodzenia od osób, których działania mogą podlegać ocenie. W planie reagowania powinien więc istnieć wariant dla sytuacji, w której standardowy właściciel procesu sam staje się przedmiotem zgłoszenia.
Trzecia lekcja dotyczy mierzenia ciągłości działania. Krótkoterminowy spadek kursu i późniejszy wzrost sprzedaży pokazują różne strony tego samego zdarzenia. Ocena odporności wymaga osobnego monitorowania reputacji, finansów, zdolności operacyjnej, dostępności kadry i relacji z interesariuszami. Jedna pozytywna miara nie przesądza o skuteczności całej reakcji, a jedna negatywna nie oznacza utraty ciągłości działalności.ować system zgłaszania nieprawidłowości do zdarzenia kryzysowego?
Organizacja może traktować kanał zgłoszeniowy jako element systemu wczesnego wykrywania zdarzeń wpływających na ludzi, procesy, reputację i zdolność podejmowania decyzji. Wymaga to połączenia procedury sygnalistycznej z zarządzaniem incydentem, zapewnieniem ciągłości działania oraz komunikacją kryzysową. Przyjęcie zgłoszenia powinno uruchomić ocenę jego wagi oraz możliwego wpływu na działalność. Dalsza ścieżka zależy od tego, kogo dotyczy sprawa i jakie procesy mogą wymagać zabezpieczenia.
- Określić progi eskalacji. Procedura powinna wskazywać, które zgłoszenia trafiają bezpośrednio do wyższego poziomu zarządzania, komitetu audytu lub innego niezależnego właściciela sprawy.
- Zdefiniować zastępstwo właściciela procesu. Scenariusz musi obejmować sytuację, w której zgłoszenie dotyczy osoby odpowiedzialnej za standardową eskalację lub prowadzenie postępowania.
- Ustalić zasady zabezpieczania informacji. Organizacja powinna wcześniej określić role, uprawnienia oraz kolejność zabezpieczania dokumentacji i danych potrzebnych do dochodzenia.
- Przygotować dostęp do kompetencji zewnętrznych. Umowa ramowa i ścieżka decyzyjna mogą skrócić czas potrzebny na zaangażowanie niezależnych doradców prawnych, informatyki śledczej lub komunikacji kryzysowej.
- Połączyć dochodzenie z oceną wpływu na procesy. Właściciele ciągłości działania powinni otrzymać informację, gdy postępowanie może wymusić zmianę kadry, dostawcy, uprawnień albo sposobu realizacji procesu.
- Ćwiczyć scenariusz przed zdarzeniem. Test powinien obejmować zgłoszenie dotyczące osoby na stanowisku kierowniczym, presję medialną i konieczność podjęcia decyzji przy niepełnych informacjach.
- Mierzyć czas reakcji. Organizacja powinna znać czas od przyjęcia zgłoszenia do kwalifikacji, eskalacji, zabezpieczenia informacji oraz uruchomienia właściwych kompetencji.
Wnioski
Przypadek Adidasa pokazuje, jak ważna jest gotowość organizacji po otrzymaniu poważnego zgłoszenia. Przed zdarzeniem firma miała formalne kanały Fair Play, strukturę odpowiedzialności za zgodność, procedury dochodzeniowe i narzędzie do zarządzania sprawami. System zgłaszania nieprawidłowości działał w ramach większej architektury kontroli i eskalacji. Publiczne źródła nie pozwalają ustalić, czy anonimowy list z 7 czerwca 2024 roku wpłynął przez Fair Play, więc nie można oceniać tego systemu jako bezpośredniego źródła wykrycia. Analiza dotyczy więc gotowości całej infrastruktury zgłoszeniowej i dochodzeniowej.
Można natomiast prześledzić, co działo się dalej. Adidas rozpoczął dochodzenie z udziałem zewnętrznych doradców, potwierdził je publicznie po pojawieniu się sprawy w mediach, a 26 czerwca 2024 roku przekazał pierwsze ustalenia i konsekwencje personalne. Rynek zareagował krótkoterminowym spadkiem kursu, ale sprzedaż Greater China rosła w kolejnych okresach i przez cały 2024 rok. Dla planowania ciągłości działania najważniejsza jest umiejętność przełożenia sygnału o naruszeniu na decyzje, zabezpieczenie informacji i utrzymanie procesów podczas dochodzenia.
Źródła
- adidas AG, „Annual Report 2023 – Risk and Opportunity Report”, marzec 2024.
- „Financial Times”, „Adidas investigates bribery allegations in China”, czerwiec 2024.
- Reuters, „Adidas investigates bribery allegations in China, FT says”, czerwiec 2024.
- Associated Press, „Adidas is investigating allegations of embezzlement and bribery in China, according to news reports”, czerwiec 2024.
- Reuters, „Adidas shares fall on investigation into China corruption allegation”, czerwiec 2024.
- „Financial Times”, „Two employees leave Adidas after probe of China corruption claims”, czerwiec 2024.
- adidas AG, „adidas brand momentum drives better‐than‐expected results in the first quarter of 2024”, kwiecień 2024.
- adidas AG, „adidas continues to grow double digits in the third quarter of 2024”, październik 2024.
- adidas AG, „Annual Report 2024 – Greater China”, marzec 2025.
