Każda organizacja może znaleźć się w sytuacji, która zakłóca jej normalne funkcjonowanie. Nie zawsze musi to być zdarzenie o dużej skali. Wystarczy incydent, który narusza poczucie kontroli i bezpieczeństwa.
Może to być cyberatak, awaria systemów IT, przerwanie łańcucha dostaw, odejście osób odpowiedzialnych za ważne procesy albo nagły kryzys reputacyjny. Charakter zdarzenia może być różny. Mechanizm wewnątrz organizacji często pozostaje podobny: pojawia się niepewność, presja czasu i ryzyko chaotycznych decyzji.
Zarządzanie kryzysowe najczęściej łączy się z procedurami, planami awaryjnymi, czasami odzyskiwania, testami i odpowiedzialnościami. Wszystkie te elementy są potrzebne. Nie wyczerpują jednak tematu.
W kryzysie organizacja zarządza także napięciem ludzi, którzy muszą działać mimo braku pełnej wiedzy. To ich decyzje, komunikacja i zdolność współpracy wpływają na przebieg zdarzenia. Nawet dobrze opisany proces może nie zadziałać, jeżeli zespół nie wie, kto podejmuje decyzje, komu ufać i jak rozumieć sytuację.
Lęk jako czynnik zakłócający działanie
Lęk szybko rozchodzi się w strukturze organizacji. W sytuacji niepewności pracownicy obserwują przełożonych, komunikaty wewnętrzne i zachowanie innych zespołów. Szukają sygnału, że ktoś rozumie sytuację i prowadzi działania.
Jeżeli takiego sygnału brakuje, napięcie rośnie. Może to prowadzić do kilku typowych reakcji.
Menedżerowie mogą podejmować pochopne decyzje pod presją czasu. Zespoły mogą wstrzymywać działania, ponieważ nie wiedzą, kto ma uprawnienia do decyzji. Pracownicy mogą zacząć szukać winnych zamiast ograniczać skutki zdarzenia. W organizacji mogą pojawić się plotki, szczególnie wtedy, gdy komunikacja jest opóźniona albo niespójna.
Dlatego kryzys nie dotyczy wyłącznie systemów, procesów i dostawców. Obejmuje także zachowanie ludzi w warunkach presji.
Strach i lęk wymagają różnych reakcji
W zarządzaniu kryzysowym warto rozróżniać strach i lęk. Te emocje są często traktowane zamiennie, ale prowadzą do innych skutków organizacyjnych.
Strach dotyczy konkretnego zagrożenia. Przykładem może być awaria systemu logistycznego, która zatrzymuje obsługę zamówień. Organizacja wie, co się wydarzyło i jaki problem trzeba rozwiązać.
Lęk jest mniej uchwytny. Dotyczy przyszłości i możliwych konsekwencji. Pracownicy pytają, czy firma odzyska klientów, czy utrzyma płynność działania, czy zdarzenie wpłynie na ich bezpieczeństwo zawodowe. Część tych pytań nie ma natychmiastowej odpowiedzi.
Skuteczna reakcja kryzysowa musi obejmować oba obszary. Trzeba usuwać przyczynę zdarzenia, ale trzeba też ograniczać przestrzeń dla spekulacji. Pomaga w tym jasny podział odpowiedzialności, spójna komunikacja i dostęp do aktualnych informacji.
Procedury zmniejszają chaos decyzyjny
Dobrze przygotowane zarządzanie kryzysowe porządkuje pierwsze godziny po zdarzeniu. Organizacja nie powinna wtedy ustalać od podstaw, kto podejmuje decyzje, kto kontaktuje się z pracownikami i kto odpowiada za komunikację zewnętrzną.
Pierwszym krokiem jest nazwanie problemu. Organizacja powinna jasno określić, że doszło do zdarzenia, które wymaga trybu kryzysowego. Unikanie komunikatu zwykle zwiększa niepewność.
Drugim krokiem jest oddzielenie faktów od hipotez. Trzeba ustalić, co wiadomo, czego nie wiadomo i jakie informacje wymagają potwierdzenia. Taka dyscyplina ogranicza decyzje oparte na domysłach.
Trzecim krokiem jest uruchomienie opisanych procedur. Organizacja powinna wiedzieć, kto wykonuje poszczególne działania, gdzie znajdują się zasoby i jakie decyzje wymagają zatwierdzenia.
Czwartym krokiem jest komunikacja. Informacje powinny być spójne, zrozumiałe i przekazywane przez wskazane osoby. W kryzysie nie chodzi o częstotliwość komunikatów dla samej częstotliwości. Chodzi o zmniejszenie niepewności tam, gdzie organizacja ma już potwierdzone dane.
Piątym krokiem jest wykorzystanie przygotowanych zasobów. Szkolenia, ćwiczenia, testy i symulacje sprawiają, że ludzie nie spotykają procedur po raz pierwszy w trakcie realnego kryzysu. W zdarzeniach szczególnie obciążających organizacja powinna uwzględnić także wsparcie psychologiczne.
Plan ciągłości działania jako narzędzie kontroli
Zarządzanie kryzysowe powinno być powiązane z Planem Ciągłości Działania, czyli BCP, albo opisane w odrębnym Planie Zarządzania Kryzysowego. W wielu organizacjach potrzebne są oba dokumenty, ponieważ odpowiadają na różne potrzeby.
Plan Ciągłości Działania koncentruje się na utrzymaniu i odtwarzaniu procesów. Plan Zarządzania Kryzysowego porządkuje decyzje, komunikację, odpowiedzialności i sposób prowadzenia organizacji przez zdarzenie.
Dobrze przygotowany plan zmniejsza ryzyko paniki, ponieważ wskazuje role i odpowiedzialności. Pracownicy wiedzą, za co odpowiadają i od kogo otrzymają decyzje.
Plan opisuje pierwszą reakcję. Obejmuje powiadomienie osób odpowiedzialnych, zabezpieczenie ludzi i mienia, kontakt ze służbami oraz uruchomienie zespołu kryzysowego.
Plan zawiera procedury alternatywne. Organizacja powinna wiedzieć, jak obsługiwać klientów, gdy systemy IT są niedostępne. Powinna też znać sposób działania w razie braku dostawcy, surowca, lokalizacji albo personelu.
Plan opisuje komunikację kryzysową. Wskazuje, kto komunikuje się z pracownikami, klientami, mediami, partnerami i organami publicznymi.
Plan określa priorytety odzyskiwania procesów. Nie wszystkie działania mają taką samą wagę. Organizacja musi wiedzieć, które funkcje odtwarza w pierwszej kolejności, a które mogą zostać czasowo ograniczone.
Plan wymaga testów. Dokument, którego nikt nie ćwiczył, daje ograniczoną wartość w kryzysie. Testy pokazują luki, niejasności i założenia, które nie działają w praktyce.
Rola liderów w sytuacji kryzysowej
Liderzy mają duży wpływ na poziom napięcia w organizacji. Pracownicy obserwują, czy osoby decyzyjne rozumieją sytuację, komunikują się jasno i potrafią przyznać, że część informacji wymaga potwierdzenia.
W kryzysie lider nie powinien udawać pełnej kontroli nad każdą zmienną. Powinien jednak zapewnić kontrolę nad procesem decyzyjnym. Zespół musi wiedzieć, kto prowadzi działania, jakie są najbliższe kroki i kiedy pojawi się kolejny komunikat.
Rola lidera obejmuje także ograniczanie dezinformacji. Im dłużej organizacja milczy, tym większą przestrzeń zajmują domysły. Jasna komunikacja nie usuwa całego napięcia, ale ogranicza jego wpływ na decyzje.
Liderzy powinni także akceptować fakt, że w kryzysie rzadko istnieje pełna wiedza. Decyzje trzeba podejmować na podstawie najlepszych dostępnych danych. Ważne jest również dokumentowanie założeń, aby później można było ocenić przebieg reakcji i usprawnić procedury.
Zarządzanie kryzysowe a odporność organizacji
Kryzys weryfikuje przygotowanie organizacji. Pokazuje, czy istnieją procedury, czy ludzie znają swoje role i czy komunikacja działa pod presją.
Organizacje, które pomijają wpływ emocji, zwiększają ryzyko chaosu. Nawet niewielki incydent może wtedy doprowadzić do paraliżu decyzyjnego.
Organizacje, które inwestują w BCP, zarządzanie kryzysowe i ćwiczenia, ograniczają skutki zdarzeń. Nie usuwają całego ryzyka, ale zwiększają przewidywalność reakcji.
Odporność organizacyjna nie wynika z samego posiadania dokumentu. Wynika z połączenia procedur, odpowiedzialności, testów, komunikacji i zdolności zespołu do działania w warunkach presji.
Jak ograniczyć chaos w kryzysie
Zarządzanie kryzysowe polega na utrzymaniu zdolności działania wtedy, gdy organizacja funkcjonuje pod presją. Procedury, komunikacja i przywództwo zmniejszają ryzyko decyzji podejmowanych pod wpływem lęku.
Kryzys nigdy nie jest komfortowym stanem dla organizacji. Dobrze przygotowana firma nie zakłada jednak, że uniknie wszystkich zdarzeń. Zakłada, że musi wiedzieć, jak zareagować, gdy zdarzenie już wystąpi.
Jeżeli organizacja nie ma Planu Ciągłości Działania lub Planu Zarządzania Kryzysowego, powinna zacząć od oceny najważniejszych procesów, zależności i odpowiedzialności. Jeżeli taki plan już istnieje, należy sprawdzić, czy jest aktualny, przetestowany i znany osobom, które mają go wykonać.
Davidson Consulting wspiera organizacje w przygotowaniu, weryfikacji i doskonaleniu planów ciągłości działania oraz planów zarządzania kryzysowego. Pracujemy na procesach, odpowiedzialnościach, scenariuszach i dowodach, aby plan był możliwy do wykorzystania w realnym zdarzeniu.
Skontaktuj się z nami, a pomożemy Ci przygotować się na nieprzewidziane zdarzenia i zwiększyć odporność Twojej organizacji.
