Nowoczesne zarządzanie ciągłością działania w energetyce

Dlaczego nowoczesne zarządzanie?

Tradycyjne podejście do ciągłości działania w sektorze energetycznym, skupione na pojedynczych awariach i klęskach żywiołowych, nie wystarcza w świecie powiązanych zagrożeń cybernetycznych, geopolitycznych i klimatycznych. Dziś zapraszam Was do zapoznania się z propozycją praktycznych kroków, które pomogą przekształcić zarządzanie ciągłością działania w Waszych firmach tak, aby odpowiadały nowej rzeczywistości operacyjnej. 

Luki w dotychczasowym podejściu 

Istniejące systemy zarządzania ciągłością działania w przedsiębiorstwach energetycznych zazwyczaj uwzględniają zakłócenia pojedynczych obiektów: pożary, powodzie, awarie sprzętu czy przerwy w dostawach energii. Założenie, że otoczenie pozostaje stabilne podczas lokalnych problemów, nie odpowiada współczesnej rzeczywistości, która nieustannie dostarcza przykładów całych grup zagrożeń, które mogą występować (i występują) jednocześnie. 

Główne słabości obecnego podejścia:

• brak uwzględnienia jednoczesnych zakłóceń i zagrożeń w wielu obszarach (tzw. all‐​hazards approach), 

• brak lub nieadekwatne scenariusze złożonych ataków (przyjmowanie optymistycznych założeń – np. dostępności dostawców), 

• ograniczona zdolność utrzymania operacji podczas długotrwałych kryzysów (plany obejmujące kilka dni do dwóch tygodni), 

• niepełna gotowość na nowe wymogi regulacyjne (NIS2, CER) 

Nowe kategorie zagrożeń wymagające uwzględnienia 

Zagrożenia hybrydowe łączą cyberataki z sabotażem fizycznym i kampaniami dezinformacyjnymi. Pojedynczy incydent może jednocześnie uszkodzić systemy IT/​OT, odciąć nas od Internetu i wywołać powszechną panikę. 

Ryzyko łańcucha dostaw jako broń oznacza możliwość nagłej utraty dostępu do kluczowych dostawców, części zamiennych czy wsparcia technicznego z przyczyn geopolitycznych, nie tylko handlowych. Wystarczy jedna decyzja kapryśnego lidera lub kolejna transza sankcji, by cały sektor znalazł się w trudnej sytuacji. 

Przyspieszenie regulacyjne może zmusić przedsiębiorstwa do szybkich zmian operacyjnych bez tradycyjnych okresów dostosowania, szczególnie w obszarze polityk klimatycznych i cyberbezpieczeństwa. 

Rekomendacje strategiczne 

Poniżej kilka kluczowych wskazówek, które warto uwzględnić w planach na drugą połowę 2026 roku i kolejny okres.

Rozwój zintegrowanego systemu monitorowania ryzyka 

Cel: Stworzenie zdolności monitorowania zagrożeń we wszystkich domenach jednocześnie, oprócz zarządzania oddzielnymi kategoriami ryzyka. 

Działania do podjęcia: 

1. Powołanie wielodyscyplinarnego zespołu ds. zarządzania ryzykiem operacyjnym z udziałem specjalistów w obszarach cyberbezpieczeństwa, IT/​OT, analizy geopolitycznej, klimatu, zarządzania łańcuchem dostaw i prawa. 

2. Monitorowanie informacji z zewnętrznych źródeł – uruchomienie monitoringu pod kątem potencjalnych zagrożeń, nowych rozwiązań i panujących trendów, w każdym z analizowanych obszarów. 

3. Implementacja systemów wczesnego ostrzegania dla zagrożeń w analizowanych obszarach. 

4. Rozwój modeli ryzyka uwzględniających wpływ złożonych scenariuszy wielodomenowych. 

Oczekiwane korzyści: 

• Identyfikacja nowych potencjalnych zagrożeń przed ich materializacją (podejście proaktywne zamiast reaktywnego). 

• Lepsze zrozumienie powiązań między różnymi kategoriami zagrożeń i lepsze strategie postępowania z ryzykiem. 

• Większa świadomość organizacji w zakresie zarządzania ryzykiem operacyjnym. 

• Podejmowanie decyzji w oparciu o kompleksowe informacje dotyczące potencjalnego ryzyka. 

• Skrócenie czasu reakcji na incydenty. 

Wdrożenie elastycznych ram zarządzania ciągłością działania 

Cel: Umożliwienie kontynuowania operacji w ograniczonych warunkach, w trakcie trwania kryzysu, nie tylko odtwarzania działalności po awariach. 

Działania do podjęcia: 

• Rozwój planów awaryjnych dla scenariuszy długotrwałej wojny hybrydowej, a także liminalnej. 

• Opracowanie procedur reakcji umożliwiających działanie w warunkach trwającego zagrożenia (cyberbezpieczeństwa, zakłócone łańcuchy dostaw czy uszkodzona infrastruktura). 

• Przygotowanie rozwiązań zapasowych i alternatywnych we wszystkich obszarach jednocześnie z uwzględnieniem ich wzajemnych powiązań. 

• Przygotowanie strategii komunikacji usprawniających reakcję na zagrożenia i chroniących zaufanie publiczne oraz zgodność z przepisami podczas długotrwałych zakłóceń. 

Oczekiwane korzyści: 

• Utrzymanie podstawowych funkcji podczas złożonych i długotrwałych kryzysów. 

• Ograniczenie przerw w działalności i związanych z nimi strat finansowych. 

• Zachowanie reputacji i zaufania klientów w trudnych okresach. 

Rozszerzenie analizy ryzyka o ukryte zagrożenia 

Cel: Identyfikacja i ograniczenie zagrożeń, które nie są uwzględniane w tradycyjnych ocenach. 

Priorytetowe obszary do analizy: 

• Zależności od podwykonawców trzeciego stopnia w łańcuchach dostaw. 

• Ryzyko utraty kluczowych kompetencji kadrowych (odejścia na emeryturę, konieczna specjalizacja). 

• Zagrożenia związane z technologią pochodzącą od dostawców wysokiego ryzyka lub niszowych rozwiązań od małych dostawców. 

• Konflikt między różnymi regulacjami tworzący sytuacje bez wyjścia. 

• Ryzyko nagłych zmian przepisów lub ich interpretacji przez organy regulacyjne. 

Działania do podjęcia: 

• Przeprowadzenie pogłębionej analizy ryzyka ze strony łańcucha dostaw do poziomu trzeciego stopnia (1. dostawcy – 2. ich poddostawcy – 3. dostawcy poddostawców). 

• Mapowanie krytycznych kompetencji i opracowanie planów transferu wiedzy lub jej pozyskania w sytuacji awaryjnej. 

• Ocena ryzyka związanego z dostawcami technologii i przygotowanie planów awaryjnych, w tym planów wyjścia. 

• Analiza potencjalnych konfliktów regulacyjnych i przygotowanie strategii compliance. 

Wzmocnienie odporności na zagrożenia społeczne i reputacyjne 

Cel: Przygotowanie na zagrożenia wykraczające poza tradycyjne ryzyka techniczne i regulacyjne. 

Obszary wymagające uwagi: 

• Lokalna opozycja wobec projektów energetycznych. 

• Kampanie dezinformacyjne w mediach społecznościowych. 

• Zmiany postaw konsumenckich wobec różnych technologii energetycznych. 

• Presja grup interesu i organizacji społecznych. 

Działania do podjęcia: 

• Rozwój strategii komunikacji lokalnej i zarządzania relacjami ze społecznościami (wzmocnienie i poszerzenie obecnych kompetencji lokalnego zespołu PR w zakresie komunikacji lokalnej, odejście od komunikacji wyłącznie za pośrednictwem Centrali). 

• Implementacja systemów monitorowania mediów społecznościowych i przeciwdziałania dezinformacji – także (a nawet szczególnie) podczas kryzysu. 

• Przygotowanie planów komunikacji kryzysowej dla różnych scenariuszy reputacyjnych. 

• Budowanie sojuszy z lokalnymi liderami opinii i organizacjami. 

Ile zajmie wdrożenie rekomendacji?

Wdrożenie wymienionych powyżej rekomendacji, przy aktywnym wsparciu Zarządu, moim zdaniem powinno zająć nie więcej niż 12 – 18 miesięcy, w zależności od stanu początkowego. Oczywiście na koniec procesu nie wolno zapominać o odpowiednio zaprojektowanych miernikach i okresowym monitorowaniu procesu zarządzania ryzykiem i ciągłością działania. Nawet najlepsze regulacje wewnętrzne i metodyki nie zdadzą się na wiele, jeśli obowiązki z nich płynące nie będą egzekwowane, a wyniki prac wykorzystywane do codziennego podejmowania decyzji. Nic nie działa tak demotywująca, jak świadomość pracowników, że nikt nie potrzebuje i nie czeka na ich analizy, raporty i propozycje. 

Transformacja zarządzania ciągłością działania w sektorze energetycznym jest koniecznością wynikającą ze zmieniających się warunków otoczenia i to w każdym aspekcie. Kluczem do sukcesu jest zrozumienie, że współczesne zagrożenia mają charakter multidyscyplinarny i wymagają zintegrowanego podejścia łączącego kompetencje techniczne, analityczne i strategiczne. 

Przedsiębiorstwa, które wdrożą kompleksowe podejście do zarządzania ryzykiem operacyjnym, zyskają zdecydowane przewagi nad konkurentami utrzymującymi tradycyjne metody.