Monika Richardson rozmawia z Renatą Davidson 

O inspiracjach powstania Davidson Consulting i motywacji wystarczającej, by przecierać szlaki w raczkującej branży, Renata opowiada Monice Richardson w jej cyfrowym projekcie The Richardson Talk

MR: Dzień dobry, nazywam się Monika Richardson, a moją gościnią dzisiaj jest Renata Davidson.

RD: Dzień dobry.

MR: Nie mylić z Richardson?

RD: Nie, chociaż zdarzało się, że było to mylone.

MR: Davidson Consulting, firma zajmująca się zarządzaniem ryzykiem.

RD: I ciągłością działania.

MR: Cokolwiek to znaczy.

RD: Tak, będziemy o tym dzisiaj mówiły.

MR: Renata, można powiedzieć, że robisz to, co jest twoim powołaniem, bo od zawsze zajmujesz się ryzykiem, tak czy nie?

RD: W zasadzie tak, od dziecka, chociaż wiem, że to brzmi zabawnie, nie? Zawodowo nieco krócej, ale już jako dziecko, kiedy czegoś się obawiałam, z… na przykład jakiegoś spotkania albo, nie wiem, trudnej rozmowy, to wyobrażałam sobie, co może się stać najgorszego i przygotowywałam plan, co wtedy zrobię, kiedy to się ziszczy. I wtedy się czułam bezpieczniej.

MR: A wierzysz w prawo Murphy’ego, że jeżeli jest jakiś najgorszy scenariusz, to na pewno on się właśnie wydarzy?

RD: Tak, tak, wierzę, bo wielokrotnie się potwierdziło u u naszych klientów i u nas, i w moim życiu.

MR: Pewnie wtedy rodzice reagowali dziwnie, jak jak właśnie wyobrażałaś sobie to najgorsze, co się może zdarzyć, ale dzisiaj kapitalizujesz to.

RD: Tak, to jest właśnie… kiedyś znajomy psycholog mi powiedział, że to jest zdumiewające, że to przekułam na karierę zawodową. Ale tak, rodzice plutôt lekceważyli i trochę byli zdziwieni, tak, to prawda.

MR: No dzisiaj nikt Davidson Consulting nie lekceważy, ponieważ jest to bardzo ważne, przewidzieć, co złego może się wydarzyć z naszą firmą. Dlaczego to jest ważne?

RD: Dlatego, że daje nam jakiś pole manewru, nie zaskakuje nas i bo najgorzej jest być tak zupełnie zaskoczonym i wtedy człowiek może wpaść w panikę i…

MR: Zrobić coś głupiego.

RD: Zrobić coś głupiego, popełnić błąd albo nie dostrzec jakiejś szansy na wybrnięcie z sytuacji, nie wiedzieć, kogo poprosić o pomoc, że w ogóle można kogoś poprosić o pomoc i na jakich zasadach, bo kiedy się już coś złego dzieje, to pozycję negocjacyjną mamy średnią.

MR: No tak jak chcemy się ubezpieczyć, jak się dowiedzieliśmy o naszej bardzo ciężkiej chorobie i wtedy jest bardzo, bardzo trudno o to ubezpieczenie, czyli lepiej zapobiegać, tak zresztą mówią wszyscy lekarze.

RD: Tak twierdzą, tak, na pewno lepiej zapobiegać, ale nie wszystkiemu jesteśmy w stanie zapobiec, bo nie wszystko jesteśmy w stanie przewidzieć, więc dlatego to katastroficzne myślenie, że no jaki jest mój najgorszy scenariusz, dobrze jest mieć z tyłu głowy, szczególnie jeżeli się jest przedsiębiorcą.

MR: Tym bardziej, że to odczarowuje, prawda, pewne sytuacje takie nieracjonalne, które nam się mogą gdzieś tam gdybać, a tak to wiemy mniej więcej biało na czarnym napisane, czarno na białym.

RD: Aczkolwiek wiele osób, z którymi rozmawiam, trochę to wypiera, to znaczy nie chcą o tym myśleć i jest takie: „No, pani Renato, ale jakie jest prawdopodobieństwo, że to się akurat wydarzy?”.

MR: No tak, pandemii nikomu z nas nie przewidział, prawda? Wtedy się okazało, że wszyscy się obudziliśmy poniekąd z przysłowiową ręką w nocniku. No dobrze, ale chciałabym tak technicznie się dowiedzieć, jak działa Davidson Consulting. Ktoś do was dzwoni, pisze… z reguły dzwoni, czasem pisze… i dowiadujemy się, dlaczego w ogóle jest zainteresowany tym tematem. Z reguły oczywiście są takie trzy podstawowe odpowiedzi: że albo zmusza go do tego prawo…

RD: Teraz najczęściej są to dyrektywy unijne.

MR: Tak, to są dyrektywy europejskie, unijne rozporządzenia. Więc albo zmusza go do tego prawo, albo oczekują tego od niego kontrahenci, czyli jego pozycja w łańcuchu dostaw wymaga tego, żeby zacząć poważnie zarządzać ryzykiem i ciągłością działania, a czasem się zdarza tak, że sam z siebie, w poczuciu odpowiedzialności za swoją firmę, uważa, że powinien się spotkać, zorganizować, zabezpieczyć i zarządzać tym w profesjonalny sposób.

MR: No dobrze, wy przychodzicie do niego, zbiegacie z nim… i wtedy wkraczacie wy.

RD: Zaczynamy od tego, że… to znaczy mamy już spore doświadczenie, więc większość branży nie jest nam obca, więc patrząc na profil klienta, wiemy, czym się zajmuje i nawet potrafimy z dużym prawdopodobieństwem określić, które procesy u niego będą krytyczne. Ale i tak zaczynamy od od poznania struktury organizacji, od tego… rozmawiamy z ludźmi po prostu.

MR: Poziom skomplikowania i wielkość projektu zależy nie tyle od wielkości firmy, co od tego, ile procesów realizuje i iloma żywiołami się zajmuje.

MR: Tak brzmi, że raczej nie zajmujecie się mikroprzedsiębiorstwami, mówimy tu o średnich i większych firmach, prawda?

RD: Tak, tak, nawet powiedziałabym, że głównie tak zwane „blue chipy” albo duże, naprawdę duże firmy. Ale to się pewnie zmieni, dlatego że wymagania prawne schodzą coraz niżej, jeżeli chodzi o wielkość przedsiębiorstwa i jest to tak trochę nasza misja, żeby nieść kaganek oświaty, budować takie taką świadomość…

MR: I strukturę przy okazji zarządzania ryzykiem. No dobrze, powiedzmy, że dostaliście już strukturę przedsiębiorstwa, wiecie, jak co wygląda i co dalej?

RD: W dużym skrócie wszystko zaczyna się od tak zwanej analizy BIA, czyli Business Impact Analysis, a więc wyobrażamy sobie najgorszy scenariusz właśnie…

MR: Dla tej konkretnej branży, dla tego konkretnego przedsiębiorstwa.

RD: Dla tego konkretnego przedsiębiorstwa, a nawet dla konkretnego procesu. I no robimy to warsztatowo wspólnie z klientem i oszacowujemy, gdyby się ten scenariusz ziścił w najgorszym możliwym momencie, to jaki byłby wpływ, negatywny oczywiście.

MR: Czyli przewidujecie kryzysy w pewnym sensie, tak, ale kryzysy charakterystyczne dla danej branży.

RD: Nawet dla danej firmy.

MR: A nawet dla danej firmy. Czy mogłabyś podać przykład tak, żeby nie mówić o żadnym konkretnym kliencie, ale no nie wiem, na przykład jakie kryzysy mogą nas czekać w branży IT?

RD: O, w branży IT to jest mnóstwo cyberzagrożeń przede wszystkim, tych złych aktorów, którzy koniecznie chcą się włamać, ale też takim zagrożeniem realnym, które dotyka każdego, to jest blackout, czyli brak zasilania.

MR: Czyli brak prądu.

RD: Brak prądu, tak, co się już zdarzało, a teraz, kiedy śledzę na przykład, nie wiem, suszę, tak, poziom Wisły, który opada, bo nagrywamy to latem… no to cały czas się zastanawiam, w którym momencie staną elektrownie, bo one potrzebują wody, a to ma wpływ na branżę IT i na nas wszystkich.

MR: No właśnie, na inne branże także, prawda? Czyli są pewnie takie globalne ryzyka, które macie w teczce jako Davidson Consulting i które przedstawiacie wszystkim swoim klientom, jeżeli one są globalne.

RD: Tak, mamy taki globalny… to znaczy mamy taki katalog zagrożeń, który jest uniwersalny, mamy też takie zagrożenia, które są specyficzne dla danej branży, bo się już nauczyliśmy po tylu latach i po przejściu po zapoznaniu się z tymi branżami. I też patrzymy na to, jak to wygląda od środka u klienta, przy czym no bardzo nazywamy to, że analizujemy ryzyko w oparciu o dowody, czyli patrzymy faktycznie na to, jak klient zarządza swoim przedsiębiorstwem, jak ma zabezpieczenia i na tej podstawie oceniamy na przykład, że tu widzimy pewną słabość w zabezpieczeniach i tu może wam się taki scenariusz wydarzyć.

MR: I jaki jest efekt takiej waszej interwencji u klienta, jak to się kończy?

RD: Kończy się oczywiście kompletem dokumentów, zwłaszcza jeżeli mówimy o obowiązku prawnym, to audytorzy i kontrolerzy najbardziej lubią dokumenty. Ale przede wszystkim kończy się taką świadomością, bo ludzie też są szkoleni, są przeprowadzane testy, które są najlepszym szkoleniem, i klient ma procedury, które krok po kroku mówią, co trzeba zrobić, kiedy zgasną światła. I no to jest taka ściągawka, bo nikt nie…

MR: Taka Biblia.

RD: Taka tak, taka czeklista, tak, która pozwala w momencie, kiedy trzęsą mu się ręce, mieć coś, czego mogę się przytrzymać i krok po kroku opanować się i przejść przez przez tę sytuację suchą nogą, miejmy nadzieję.

MR: A taki moment, na którym zwykle dochodzi do jakiegoś tarcia albo w ogóle wstrzymania procesu u klienta, kiedy następuje proces wyparcia: „Nie, to się na pewno nie przytrafi!”?

RD: Tak, na już właściwie na etapie analizy BIA, ale tak chyba najczęściej to jest na etapie prezentowania wyników analizy ryzyka i rekomendacji, co by trzeba było zrobić, żeby ograniczyć potencjalny wpływ albo w ogóle zapobiec materializacji tego ryzyka, wystąpieniu tego ryzyka, no bo to się wiąże z kosztami. Żeby coś zrobić, to zwykle oznacza…

MR: Trzeba zainwestować.

RD: Trzeba zainwestować, tak.

MR: I to jest właśnie ten moment, kiedy…

RD: To jest ten trudny moment, tak.

MR: …kiedy klienci mówią, że przesadziliśmy, zatrudniając was.

RD: Tak, tak! Czasami nie wiem, czy my mamy aż 30 procesów krytycznych, może 5 wystarczy!

MR: Ale rozumiem, że przez te wszystkie lata nauczyłaś się już reagować odpowiednio na tego typu kryzysowe sytuacje.

RD: Tak, to prawda. Tak, potrafię negocjować.

MR: Jeżeli mówisz, że już jako dziecko zastanawiałaś się nad tym, jak to z tym ryzykiem jest i co się może przydarzyć najgorszego, to znaczy, że parę lat w branży działasz.

RD: To prawda.

MR: Czy możesz powiedzieć, jak to się zmieniało? Czy jak zaczynałaś, to to było jakieś dziwne słowo „zarządzanie ryzykiem”, a teraz jest inaczej?

RD: Tak, nawet jak ja się pierwszy raz dowiedziałam o tym, a dowiedziałam się o tym od klienta już istniejącego, dla którego w ogóle realizowałam zupełnie inną usługę, znaczy moja firma, w której pracowałam… nie moja, tylko tak, w której pracowałam… i kiedy się dowiedziałam, że coś takiego istnieje, to pierwsze pytanie było, bo poprosił nas o zorganizowanie ośrodka zapasowego, ja mówię, że bardzo chętnie, oczywiście, ale o co chodzi? I tak się dowiedziałam, że w ogóle jest takie taki zawód, tak, taki zawód, tak taka dziedzina wiedzy. No i stwierdziłam, że już niczym innym nie chcę się zajmować, skoro od dziecka miałam ten rys. I na początku ja zaczęłam w 1998 roku, dostałam certyfikat po w Stanach poleciałam tam na konferencję, przy okazji szkolenie, zdałam egzamin, zaryzykowałam, zdałam. I z tym certyfikatem wróciłam do Polski i byłam pierwszą osobą w Europie Środkowej i Wschodniej, która miała dowód na to, że wie, o czym mówi…

MR: Że istnieje coś takiego jak zarządzanie ryzykiem i że można się w tym szkolić, czy można się tego nauczyć.

RD: Tak, a potem zaraz to była jesień, to było jesienią 1998 roku, a potem był rok 1999 i problem roku 2000. I ja byłam jedyna. Oprócz oczywiście tych największych firm, które miały metodyki na dwa rzędy półek w ministerstwie, bo też pomagałam wtedy Ministerstwu Infrastruktury w przygotowaniu narodowego planu działania na wypadek roku 2000, to wieki temu było. Ale to mi rzeczywiście dało pewien handicap, no bo byłam pierwsza bardzo długo.

MR: Ja pamiętam ten czas, bo prowadziłam wtedy Sylwestra z BBC, takiego globalnego Sylwestra i on trwał chyba 8 czy 10 godzin, no zmienialiśmy się w studiu i wszyscy czekali, kiedy to w końcu walnie, czyli wyłączą nam się te me monitory i wszystko się wyzeruje. Pamiętasz histeryczne reakcje wtedy?

RD: Bardziej takie nerwowe. Byłam wtedy członkiem sztabu pewnej dużej firmy finansowej i w zasadzie nic się nie stało, ale włożone… znaczy stało się, ale to były takie pojedyncze incydenty, nie było katastrofy. Mnóstwo pracy było włożone w to, żeby tej katastrofy nie było i u nich też tam chyba jakiś jeden serwer okazało się, że nie był dopilnowany i nie zadziałał…

MR: Zapętlił się!

RD: Tak, ale wszyscy siedzieli w gotowości i tak, że Sylwester był na trzeźwo.

MR: Tak i bardzo, bardzo taki pod poddenerwowanie nam towarzyszyło jednak. Dzisiaj już sama na rynku nie jesteś, ani twoja firma.

RD: Nie, tak, jest bardzo duża konkurencja w tej branży.

MR: Dobrzy są ludzie? To są ludzie, którzy mają standardy, firmy, które działają według europejskich czy światowych standardów?

RD: Są i takie, i niekoniecznie takie. Ponieważ na przestrzeni tych lat wyszła norma ISO, międzynarodowa norma ISO, więc w zasadzie czasem no wydawałoby się, że wystarczy ją przeczytać i człowiek wie, co ma robić, i to oczywiście na pozór tak wygląda, bo tam są wymagania. Natomiast oprócz tego, co, trzeba jeszcze wiedzieć jak, a zarządzanie ciągłością działania to jest wiedza empiryczna, czyli trzeba po prostu zrobić kilka takich projektów, żeby nauczyć się. Ja też na początku jak zaczynałam, no to miałam to szczęście, że to był 99 rok i mogłam w ciągu roku brać udział w kilku naprawdę dużych projektach. No i to mnie utwierdziło w tym, że i metodyka, którą mam, się nadaje do tego, sprawdza się i że ja też potrafię to zrobić.

MR: Dzisiaj w pewnym sensie należałoby współczuć tym, którzy wchodzą na ten rynek zarządzania ryzykiem, no bo mają tak wielką wiedzę, że właściwie nie wiadomo, skąd ją czerpać, żeby ona miała sens, żeby później dawała się zastosować praktycznie.

RD: Tak, ci, którzy zaczynają, tak? No też mają ogrom tematów, które się których dotyczy zarządzanie ryzykiem i i też trzeba mieć możliwości, żeby się tego nauczyć gdzieś u kogoś, terminować najlepiej.

MR: No ty i twoja firma, Davidson Consulting, ma i takie możliwości, i doświadczenie, więc jesteście całkiem spokojni, jak się domyślam. Czego życzyć firmie, która zarządza ryzykiem?

RD: O, mamy kilka, ja mam osobiście kilka takich takich klejnotów, które chętnie bym umieściła w naszej koronie, więc na pewno pozyskania tych klejnotów.

MR: No to tego wam życzę. Dziękuję ci bardzo, Renato, za wizytę. Renata Davidson, Davidson Consulting, a ja nazywam się Monika Richardson. To jest Richardson Talk.

W drugiej rozmowie Renata Davidson i Igor Ziniewicz odpowiadają na pytania o firmie i działalności Davidson Consulting.

Oto pełna transkrypcja wywiadu z podziałem na osoby (MR: Monika Richardson, RD: Renata Davidson, IZ: Igor Ziniewicz).

MR: Dzień dobry, nazywam się Monika Richardson, a moimi gośćmi dzisiaj są:

RD: Renata Davidson…

MR: …i Igor Ziniewicz, czyli partnerzy w Davidson Consulting, już chciałam powiedzieć Richardson Consulting, ale to się też zdarzało.

RD: Zdarzało się, tak.

MR: Tak, że mylono ciebie z panią Richardson.

RD: Zapowiadano mnie na recepcji: „Dzień dobry pani dyrektorze, pani Richardson do pana”.

IZ: No, Igor świadkiem.

MR: Najgorzej! Jaki to jest wpis w moim życiorysie!

RD: Tak.

MR: Ale chodzi o zupełnie kogo innego i inną firmę, firmę, która zajmuje się zarządzaniem ryzykiem, dobrze mówię?

IZ: Tak.

RD: I ciągłością działania.

IZ: Zawsze mówię, że ryzykiem operacyjnym, przepraszam, że przerwałem, ale ryzykiem operacyjnym to jest dość ważne, ponieważ często pracujemy na przykład dla instytucji finansowych, gdzie jest ryzyko finansowe czy kredytowe, które jest zupełnie czymś innym.

MR: No to o tym będziemy rozmawiali, to jest The Richardson Talk.

MR: A państwo jak długo się znają?

RD: O jej!

IZ: 21 lat.

RD: 21 lat. Igor jako inżynier jest szybszy.

MR: Jesteś też umysłem ścisłym?

IZ: Tak.

MR: A twoja specjalizacja w tej firmie to właśnie to tajemnicze BCM?

RD: Tak, Business Continuity Management, czyli zarządzanie ciągłością działania.

MR: Dlaczego to jest ważne?

RD: Bo od tego zależy przetrwanie firmy często, a zwłaszcza kiedy wydarzy się prawdziwa katastrofa. No i jest to taka ostatnia deska ratunku, kiedy wszystkie inne rozwiązania dotyczące zarządzania ryzykiem operacyjnym zawiodą.

MR: Czyli ty jesteś jak gdyby drugim etapem tego, o czym mówicie z firmami, czy w jaki sposób konsultujecie czy doradzacie firmom. Natomiast pierwsze to zdać sobie sprawę z ryzyka, które każdemu biznesowi towarzyszy.

IZ: Nieodłącznie. Ryzyko operacyjne jest czymś wpisanym w biznes, po prostu można powiedzieć, że notorycznie coś się psuje. Nigdy nie jest tak, że wszystko działa bez zakłóceń i tak jak słucham Renaty, to od razu mnie tak uderza, że chyba największą zaletą z naszych projektów jest to, że firmy wdrażają pewne zabezpieczenia, dzięki czemu do tych katastrof nie dochodzi. Czyli nie muszą uruchamiać tych planów ciągłości działania, ale przez to, że planują, to właśnie wcześniej często eliminują takie słabe punkty.

MR: Znacie się ponad 20 lat, ale firma też tak długo istnieje, jak to jest?

RD: Niewiele krócej. Poznaliśmy się w 2003 roku, Igor dołączył do zespołu, do projektu, którym kierowałam. Pracowaliśmy w jednej firmie i po zakończeniu tego projektu ja postanowiłam poszukać innych ścieżek kariery, a Igor jakoś niedługo po mnie odszedł. I tak po roku mniej więcej podjęliśmy decyzję, ja podjęłam decyzję i zaprosiłam Igora, tak, do wspólnego założenia firmy.

MR: Pod wdzięczną nazwą Davidson Consulting.

RD: Tak, nie ukrywam, że wykorzystałam nazwisko męża.

MR: Bardzo słusznie! Uważam, że nic w tym złego. Tutaj wyglądacie na bardzo młodych, entuzjastycznie nastawionych do projektu.

RD: Tak, to było kilka lat po tym, jak założyliśmy firmę. Polskie Sieci Elektroenergetyczne, jeden z naszych największych sukcesów, z których jesteśmy dumni.

MR: Do dzisiaj? Bardzo pięknie. Pokażmy jeszcze jedno zdjęcie. Tutaj ta sama Renata, tylko inna stylizacja.

RD: Inne czasy, to było jeszcze wcześniej, to był sam początek i chyba wtedy to było świeżo po jakimś blackoutcie w Warszawie, był taki blackout.

MR: W sensie przerwie w dostawie prądu?

RD: Przerwa w dostawie prądu, ona nie trwała długo, kilka godzin, ale to wtedy dziennikarze się zainteresowali i czasem prosili mnie o komentarze.

MR: A tutaj?

RD: A tutaj to już chyba nawet byliśmy wspólnie z Igorem. To jest Sala Kolumnowa Sejmu i tam było spotkanie samorządowców, którzy… ja tam wygłaszałam taki wykład na temat tego, jak właściwie budować plany zarządzania kryzysowego, bo w przypadku samorządów to mówimy raczej o zarządzaniu kryzysowym. No i niedawna już historia, konferencja poświęcona transportowi i rozmawialiśmy tam z Igorem o ciągłości łańcucha dostaw.

MR: Igorze, czy to jest oczywiste dzisiaj dla firmy, że należy nauczyć się zarządzania ryzykiem i czy było oczywiste 20 lat temu, jak zaczynaliście?

IZ: Ja bym powiedział, że teraz jest bardziej oczywiste dla wszystkich. Te 20 lat temu były wybrane firmy, które o tym myślały. Ja w ogóle poznałem Renatę, jak robiłem projekty dla lotnictwa, tam zarządzanie ryzykiem było czymś… Pomimo tego, że pracowałem w informatyce, to było coś, co dla nas było czymś normalnym, bo na przykład zdarzało się, że cztery samoloty poleciały ze zbyt małą ilością paliwa ze względu na błąd w oprogramowaniu, więc jakby myśmy wiedzieli, z czym to ryzyko jakby mierzyć, jak to jak to wygląda w praktyce. Natomiast kiedy zaczęliśmy razem pracować, to głównie były to banki, a banki dostały taki obowiązek od regulatora, więc trochę musiały się tym zająć, chcąc nie chcąc.

MR: A jeżeli mogę złapać cię tu za słowo i spytać o te regulacje, czy legislacja nadąża za rzeczywistością biznesową, czy wręcz ją wyprzedza? Jak to wygląda na poziomie powiedzmy europejskim czy też światowym?

IZ: Nie, legislacja nigdy nie nadąża, to od razu mogę powiedzieć, jest zawsze odrobinę spóźniona. Natomiast jeśli można coś tutaj jakby zaznaczyć, to legislacja Unii Europejskiej rzeczywiście stara się potraktować te tematy ryzyka bardzo szeroko, zwłaszcza związane z cyberbezpieczeństwem i tradycyjnie przoduje branża finansowa, czyli oni jakby nadają pewien taki ton czy więcej szczegółów wpisują do tej legislacji, dzięki czemu jakby tam powstają pewne standardy zabezpieczeń czy standardy procesów, które firmy powinny wdrażać. Myślę, że cała reszta będzie się na to patrzeć, ale za rok, dwa, trzy, kiedy dojdą do takiego etapu, że rzeczywiście będą gotowi, żeby to wdrażać.

MR: A kto jest dzisiaj waszym klientem i czego może się po was spodziewać?

RD: Nasi klienci są ze wszystkich sektorów gospodarki, więc raczej powiedziałabym, że są to oczywiście, gros to są firmy z branży finansowej, bo są bardziej regulowani i tych wymagań mają więcej, ale teraz tak się złożyło, że jest zbieg trzech różnych aktów prawnych, które dotyczą tak naprawdę firm praktycznie z każdego zakątka rynku. To są głównie duże firmy, takie firmy, które no mają dużo do stracenia, chociaż wydaje mi się, że mniejsze mają więcej, bo mogą naprawdę nie przetrwać jakiegoś nieszczęścia.

MR: A taki proces zarządzania ryzykiem czy uświadomienia w firmie, na czym polegają ewentualne ryzyka, które się mogą wydarzyć, ile trwa?

IZ: Dobre pytanie, bo to w ogóle jest dość ciekawa sprawa. Ja bym powiedział, że typowe wdrożenie w dość dużej firmie trwa około półtora roku, powinno trwać. Natomiast oczywiście mamy uwarunkowania organizacyjne, na przykład firma koniecznie musi coś zrobić do stycznia tego roku, więc zostały cztery miesiące, więc nie ma co się łudzić, że mamy półtora roku, żeby to robić. I powiedziałbym, że tutaj się przydaje taka firma jak nasza, bo my ze względu na doświadczenie i też taką, ja bym powiedział, naszą chęć nauki różnych rzeczy, jesteśmy często pozyskiwani do takich specjalnych zadań, że coś trzeba zrobić szybko i…

MR: Tom Cruise!

IZ: Tak. Nasi klienci raczej są… znają nas od tej strony, że jeżeli nam się poda powiedzmy temat, do którego jest jakiś materiał i wiadomo, co trzeba zrobić, to my to po prostu przejrzymy i zaproponujemy rozwiązanie, i to takie, które da się wdrożyć.

MR: A czy jest w waszej firmie wyznacznikiem, czy w waszej branży wyznacznikiem sukcesu to, że klienci po tym styczniu, kiedy już tam odhaczyli to, co mieli, wracają i mówią: „Dobrze, ale teraz zajmijmy się tym dłużej i na poważnie”?

IZ: Bardzo dużo klientów do nas wraca. To powiedziałbym, że ci, którzy nas poznają, w zasadzie chętnie korzystają z naszych usług. Można powiedzieć, że ja zawsze mówię, że ja nie wiem do końca, czy my mamy konkurencję, bo dla nas konkurencją są firmy… znaczy mamy konkurencję w firmach, które nie znają nas dobrze, w związku z czym tam nie ma wyróżnika, tak? Nie wiadomo, konsulting to konsulting, firm z nazwą „Consulting” jest bardzo dużo, więc trudno się nam wyróżnić. Natomiast firmy, które już z nami pracowały, wiedzą, że mamy może swoje wady, no bo nas dwojka na przykład, więc…

RD: No jest nas więcej.

IZ: No więcej, ale powiedzmy takich głównych ekspertów jest nas dwie, trzy osoby, więc kiedy są naprawdę trudne tematy czy konieczność, nie wiem, przekonania do czegoś zarządu, no to mamy tych osób tyle, ile mamy, które potrafią na takim poziomie coś załatwić. Natomiast potrafimy, tak, potrafimy. Ostatnio nam klient powiedział bardzo miłą rzecz, że jeżeli my przygotujemy materiał na zarząd, to on już w ogóle nic nie musi tłumaczyć, to po prostu przechodzi, więc on bardzo prosi nas o pomoc w przygotowaniu takiej prezentacji.

MR: Wracają klienci?

RD: Wracają, tak. Dla mnie to jest wyznacznik sukcesu taki najważniejszy, bo wracają, nawet jeżeli odejdą do konkurencji na chwilę, bo wiadomo, ustawa o zamówieniach publicznych, 100% cena, przetargi, ale wracają do nas nawet po wielu latach. I poza tym mamy jeszcze tę cechę, że dzielimy się wiedzą, dajemy to know‐​how i też zawsze klient ma otwarte drzwi. Jeżeli już raz był naszym klientem, to może nic więcej od nas nie kupić, chociaż zwykle jednak do nas wraca i coś kupuje, ale zawsze może napisać, zadzwonić, poprosić o pomoc…

MR: Zgłosić się po konsultację.

RD: Zawsze dostanie tę pomoc, tak. Tak że mają do nas zaufanie.

MR: Czy wam się zdarza naprawdę dokonać sporej transformacji w przedsiębiorstwie? To znaczy zmienić sposób funkcjonowania, taki, który będzie zakładał możliwość pojawienia się danego ryzyka, tak że widać gołym okiem, z lotu ptaka, że tak powiem, że ta firma no jest dużo bardziej świadoma?

RD: Mamy tego dowody takie namacalne. Myślę o naszym kliencie, który przeżył bardzo poważny pożar w jednym z oddziałów zagranicznych.

IZ: Ja pomyślałem o tym samym kliencie i jeszcze o innym. Natomiast tak się zastanawiam, bo te transformacje nie są takie błyskawiczne, o to bym znowu powiedział. To są klienci, którzy pracowali z nami na przykład rok czy dwa lata, po czym sami rozwijali dalej te procesy, ale cały czas jakby w kontakcie z nami przy jakichś tam drobniejszych zadaniach. I tam rzeczywiście widać, widać olbrzymią zmianę, widać też kompetencje tych ludzi, którzy się tym zajmują, pewne, nie wiem, takie osadzenie tego w kulturze organizacyjnej, bo to też jest ważne, żeby szło jakby od kierownictwa ten sygnał, że to jest ważne i żeby firma myślała o tym tak na co dzień.

MR: Zakarbowała to sobie.

IZ: I rzeczywiście tak, mamy takie przykłady. Teraz też pracujemy w takich projektach, gdzie de facto musimy wdrożyć nowe procesy w organizacji, która takich rzeczy nie robiła, a ma teraz obowiązek takie rzeczy robić. No i zakładamy, że osiągniemy podobny sukces.

MR: Co z tym pożarem?

RD: A to jest coś, o czym Igor zabrania mi mówić, ponieważ robimy naszą ocenę ryzyka, nasza metodyka jest oparta o dowody, czyli o no ocenę rzeczywiście funkcjonujących zabezpieczeń u klienta i jego procesów, to nasze analizy ryzyka bywają bardzo trafne, czasami aż przerażająco i tak. I coś, co wyszło… coś, co wyszło podczas analizy ryzyka…

MR: Potem się zdarza.

RD: Często się ziszcza, tak. Może nie często, za dużo powiedziane, ale zdarza się.

IZ: Miałem kilka takich przypadków, że…

RD: I ten pożar był jednym z nich, tak.

IZ: …przygotowaliśmy scenariusze na testy, czyli na teście się przechodzi tak jako warsztat przez pewną sytuację kryzysową. Przygotowaliśmy co najmniej trzy takie przypadki, pamiętam, gdzie przygotowaliśmy scenariusz na test, który w ciągu kilku miesięcy u klienta się powtórzył naprawdę.

RD: Albo nawet dwóch tygodni.

MR: Nie boicie się oskarżeń, że to…

IZ: Dlatego nie pozwalam jej mówić!

MR: …było ręczne sterowanie?

RD: Nie, nie boimy się, bo nic nie sterujemy niczym, ale ale rzeczywiście moim zdaniem akurat to jest nasza siła. To znaczy jeżeli ktoś, zarząd dostaje wyniki analizy ryzyka i ma najważniejsze zagrożenia i rekomendacje do tego, to ja bym wolała wiedzieć, że to jest coś rzetelnego, niż że jest to nie wiem…

MR: Wymyśl.

RD: …wymysł.

IZ: W zasadzie jak mówimy już o tym case’ie tego pożaru, to tam dostaliśmy wręcz podziękowania. Powiedzieli nam, że dzięki temu, że przećwiczyli to na teście, to cała akcja poszła bardzo sprawnie i tam w ciągu 48 godzin przywrócili operacje dla dużego międzynarodowego klienta, który sam był zaskoczony, że oni tak sprawnie zareagowali. Więc w zasadzie jakby od strony takiej reputacyjnej wręcz podnieśli swoją swoją wartość w tej sytuacji. No i wprost powiedzieli, że dzięki temu, że na teście zobaczyli, jaki to jest chaos i co tam się dzieje, to to potrafili to zrobić po prostu dużo sprawniej w faktycznej sytuacji.

MR: A czym dla was była pandemia? Dla dla was jako firmy?

RD: Źródłem frustracji, dlatego że my od początku, jak budowaliśmy plany takie awaryjne, uwzględnialiśmy taki scenariusz pandemiczny, że nie ma 50% osób, bo jest taki po pandemii SARS pojawiły się takie założenia, dobre praktyki, że należy założyć, że 25% osób choruje, a drugie 25% opiekuje się kimś chorym, wiadomo. I że mogą być lockdowny etc. Natomiast firmy, kiedy już uderzyła pandemia, tak jakby trochę zapomniały o tym, że mają plany, uznały, że to w ogóle nie… ten scenariusz nie był uwzględniony, wyparły go i zaczęły wymyślać, improwizować.

MR: A improwizacja nie jest wskazana w tym, co robicie, jak się domyślam?

RD: Bywa kosztowna, a czasem opłakane skutki przynosi.

IZ: Absolutnie się zgadzam. Znaczy ta etap planowania jest właśnie po to, żeby tej improwizacji uniknąć na takim pierwszym etapie, żeby kupić sobie tak naprawdę czas na zastanowienie, co dalej.

MR: Powiedzcie jeszcze na koniec, co robicie tutaj w studiu Słodki Live, Renato?

RD: Ja uważam, że to jest w ogóle niesamowite szczęście, że tu trafiliśmy. Prowadzimy działania edukacyjne. Mamy takie dwa cykle: „Rozmowy o ryzyku” w każdy czwartek o godzinie 10:00, „Druga kawa z Davidson Consulting”… i w ostatni czwartek miesiąca, każdy ostatni czwartek miesiąca, to jest „Ryzykowny Czwartek”. To już są webinary takie, na które trzeba się rejestrować, właśnie edukacyjne, gdzie omawiamy jakiś trudny temat albo no po prostu dzielimy się swoim doświadczeniem.

MR: I rozumiem, że to jest część waszej misji też jako Davidson Consulting, żeby po prostu szerzyć tego typu wiedzę wśród przedsiębiorców?

RD: Tak, to był jeden z głównych powodów, dla którego w ogóle założyliśmy tę firmę. Znaczy oprócz oczywiście tego, żeby robić to, co lubimy i żeby zarabiać pieniądze, to taka idee fixe jest, żeby budować świadomość, uczyć ludzi tego i zmienić rynek usług konsultingowych, że można to robić inaczej.

MR: Dla mnie działania edukacyjne to zawsze jest strzał w dziesiątkę, więc bardzo mocno trzymam kciuki. Czy ty, Igorze, chciałbyś powiedzieć jakieś ostatnie słowo tego naszego spotkania? Czuję, że tak w zawieszeniu jesteś.

IZ: Nie, ja ja ja zazwyczaj tak pracujemy, że Renata coś zaczyna, ja dokańczam pewne tematy jako ten bardziej inżynierski i który lubi, jak pewne rzeczy się kończą tak planowo. Nie, no ja absolutnie się zgadzam. Ja bym jeszcze powiedział tylko, że a propos tej całej edukacji jest bardzo dużo takiej trochę dezinformacji, jeżeli chodzi o ryzyko. Traktuje się je bardzo powierzchownie, nie rozumie się, że te ryzyko warto na przykład wyciągać. Bardzo dużo firm nawet nie zdaje sobie sprawy, że ukrywając pewne zdarzenia czy ukrywając pewne ryzyka, samo się wystawia na jakby dodatkowe problemy. I te nasze właśnie czwartki, te różne rozmowy, one mają też ludziom uświadomić, że to są normalne rzeczy, to się po prostu zdarza. O tym trzeba rozmawiać i można to mierzyć, i można to pokazywać, i nie można się bać wyciągać to i gdzieś opowiadać w organizacji.

MR: Bardzo mocno trzymam kciuki. Renata Davidson i Igor Ziniewicz byli moimi gośćmi i Davidson Consulting, a ja nazywam się Monika Richardson. To jest The Richardson Talk.

Wywiad z Igorem Ziniewiczem – „Pasjonauci” Michała Olszańskiego

Igor Ziniewicz ma wiele pasji – jak łączy je z poważnym zawodem, jak wykonuje? Tego dowiemy się z rozmowy do jakiej zaprosił go znany dziennikarz Michał Olszański w swojej audycji Pasjonauci.